Como un cuento de hadas a la inversa acerca de presidentes ejecutivos, el reality show Undercover Boss es fascinante, no tanto por la tendencia a atestiguar desastres inminentes, que es tan común en el género, sino porque revela nuestra conflictiva relación con 'el jefe'.
La premisa del programa -que la única manera de saber qué está ocurriendo realmente en su organización es que el jefe se haga pasar de incógnito en los frentes de la empresa- es, con demasiada frecuencia, una realidad en las organizaciones de cualquier tamaño. Sin embargo, al mismo tiempo, la visión del jefe como la autoridad suprema con el poder heroico de irrumpir y salvar el día -ya sea que eso signifique pagar una hipoteca, conceder un ascenso instantáneo o revocar una política criticada- domina en la vida real, así como en la televisión de 'realidad'.
Pocas figuras son al mismo tiempo tan vilipendiadas y veneradas como la de 'jefe'. El problema no es con las personas que llenan ese puesto (eso es otra historia), sino con el papel mismo. La organización 'moderna' fue fundada bajo el principio del control: una autoridad central que determina la dirección, concentra la información, coarta el poder de decisión, y castiga las desviaciones de la norma.
Eso pudo haber funcionado en un mundo en que la estandarización, la previsibilidad, la conformidad y la disciplina eran suficientes para producir beneficios en masa. Pero no funciona en un mundo en constante cambio, con competencia en todas partes, y donde el conocimiento se ha convertido en un bien comerciable. Y ciertamente no funciona en un mundo en el que hay tanta hambre por una mayor humanidad, libertad, y significado.
Hemos llegado a un punto de inflexión en lo que respecta a la forma en que organizamos el esfuerzo humano. Las organizaciones más inspiradoras de hoy están experimentando con aquello que hace que la gente se levante de la cama por la mañana y lo que dispara su imaginación, su iniciativa y su pasión. Y los mejores jefes entienden que su poder no proviene de mantener el control, sino de idear maneras para dar rienda suelta a una mayor libertad y creatividad entre su personal.
Por supuesto, la ideología del control está profundamente arraigada en nuestras organizaciones. Cincelar los bordes no provocará un cambio significativo. Es por ello que es muy instructivo aprender de organizaciones que han acabado con la jerarquía tradicional y han aprendido a gobernar sin jefes y a gestionar sin directivos. Puede que estos experimentos de larga duración en la democracia organizacional y en la autonomía radical hayan 'nacido de ese modo', pero ofrecen un conjunto de ideas y enfoques para reflexionar y redistribuir el liderazgo en cualquier organización.
Compañeros antes que jefes
Morning Star es la empresa procesadora de tomate más grande del mundo y, probablemente, uno de los modelos más destacados de la gestión sin directivos a nivel mundial. La compañía del centro de California fue fundada por Chris Rufer en 1970, con un enfoque organizacional distinto. Según Paul Green, Jr., quien dirige el área de formación y desarrollo de Morning Star, esa filosofía asume que "las personas son más felices cuando tienen control personal sobre sus vidas; y que las organizaciones más humanas son aquellas en las que la gente no es administrada por los demás, sino en las que los participantes se coordinan entre sí, gestionando sus propias relaciones y compromisos con los demás".
Hoy en día, Morning Star es un negocio complejo con capital intensivo de 700 millones de dólares, que ha registrado un crecimiento de dos dígitos durante 20 años (en una industria con una tasa de crecimiento anual de alrededor de 1%), y un conjunto de 400 colegas, sin jefes, títulos o descripciones puestos de trabajo, quienes determinan sus propias funciones y responsabilidades, negocian sus compromisos de igual a igual, y toman sus propias decisiones acerca de a quién contratar y cómo gastar el dinero de la compañía.
En el centro del diseño laboral de la compañía se encuentra un mecanismo que produce una especie de orden. Se llama la 'Carta de Entendimiento entre Colegas' (o CLOU, por sus siglas en inglés), un contrato en el que cada individuo define su misión personal (y cómo se relaciona con la misión de la organización), compromisos de trabajo, actividades clave, y métricas de éxito; todos estos parámetros negociados con 10 o 12 colegas (llamados núcleo de colegas CLOU). Los CLOUs están disponibles en línea para todos en la empresa, pueden ser actualizados a voluntad, y están integrados en una red social que incluye un flujo en tiempo real de datos de rendimiento, de las actividades de los colegas CLOU y retroalimentación por parte de los compañeros.
En lugar de luchar de manera incómoda contra una jerarquía rígida, el sistema CLOU permite a los colegas de Morning Star operar en una jerarquía 'natural' basada en la experiencia, los logros y la rendición de cuentas. Las personas no se mueven "hacia arriba" en Morning Star, sino que crecen en respeto y responsabilidad (así como compensación) en función de sus contribuciones.
Del mismo modo, las ideas no son llevadas hacia arriba en la cadena de mando, sino que viajan hacia los colegas pertinentes. En este sistema, en el que nadie (y todo el mundo) es el jefe, las relaciones fuertes crean una organización más fuerte.
Crecer sin perder la dimensión humana
Las relaciones sólidas entre pares pueden triunfar por sobre capas de administración, títulos de puestos, y descripciones de trabajo, ¿pero pueden escalar? Esa es una pregunta que W.L. Gore ha buscado responder durante décadas. El fabricante de las telas Gore-Tex de alto rendimiento y de varios miles de otros productos -desde las cuerdas de guitarra Elixir hasta el hilo dental Guide- emplea a 9,500 personas en unos 50 ubicaciones y es considerado uno de los mejores lugares para trabajar y una de las empresas más innovadoras del mundo.
Como Morning Star, fue fundada sobre una idea muy diferente de lo que una empresa podría ser. Gore tiene una jerarquía formal, sin jefes, pocos títulos de puestos, y ofrece a los asociados (todos son propietarios) autonomía en la elección de su trabajo y la negociación de roles dentro de los equipos. Y como Morning Star, las relaciones entre compañeros y los compromisos son la piedra angular de la operación.
Para evitar diluir esas relaciones cruciales, Gore limita la población de cualquiera de sus instalaciones a alrededor de 200 personas -el tamaño en que, según las observaciones del fundador Bill Gore, el 'nosotros decidimos', se convierte en 'ellos decidieron'. En todo momento, el énfasis está en la comunicación directa y personal. La negociación de los roles a menudo es laboriosa y requiere mucho tiempo, pero da frutos.
Otro experimento de varias décadas en la democracia organizativa, Whole Foods Market, ha mantenido su dimensión humana pese a que ha crecido hasta tener 62,000 miembros en su equipo y posee 310 tiendas en todo el mundo. Cada tienda se compone de una docena de equipos auto-gestionados, cada tienda es un equipo, y la dirección de la empresa está conformada por un equipo en el que todas las decisiones son tomadas por mayoría de votos. Cada equipo tiene un amplio control sobre el presupuesto, las políticas, y la innovación local; y las recompensas están basadas en el rendimiento del equipo. Como el fundador y presidente de Whole Foods, John Mackey, dice: "Los seres humanos se desarrollan mejor cuando están en grupos pequeños de personas que conocen bien y que llegan a amar y confiar".
Y ésa es la clave. La humanización de la organización no se trata sólo del tamaño, se trata de crear una cultura de confianza, intimidad e informalidad. La mejor manera de hacerlo es mantener a todos en la misma página, literalmente. Whole Foods, Morning Star y W.L. Gore comparten una cantidad sin precedentes de información, datos financieros y decisiones estratégicas con todas las personas en la organización. Morning Star produce un informe financiero detallado cada dos semanas para el conocimiento de todos. Whole Foods incluso comparte la información sobre los salarios (de los directivos o compañeros) con cualquier miembro del equipo que lo solicite.
Dar un voto a todos
Aunque 'jefe' no es una palabra bien vista en W.L. Gore, la compañía sí tiene un presidente y un presidente ejecutivo, pero es alguien que consiguió su trabajo de manera muy diferente que la mayoría. Terri Kelly, una empleada de toda la vida en Gore, fue elegida por voto popular. Se les preguntó a sus asociados quién pensaban que era la mejor persona para dirigir la empresa (no se les proporcionó una lista de candidatos), y para sorpresa de Kelly, fue elegida por sus compañeros.
La evaluación por parte de los compañeros es un ritual establecido en Gore. Una clasificación obligada de la contribución de los 20 o 30 colegas más cercanos de cada asociado para el éxito de la empresa determina su compensación salarial. En Morning Star, la compensación es producto de la auto-evaluación de un individuo y de la evaluación de un comité de compensación elegido entre los compañeros.
Whole Foods ofrece a los equipos locales el derecho a voto en lo que respecta a las contrataciones. Los nuevos empleados realizan sus funciones durante un período de uno a tres meses en un equipo, después del cual, el equipo aprueba (o rechaza) al candidato como miembro permanente del equipo de trabajo, mediante dos tercios de los votos. Resulta que los compañeros son mucho mejores para predecir quien será un gran compañero o líder de equipo que cualquier comité ejecutivo.
Y resulta que cuando distribuyes el trabajo del liderazgo entre un grupo de compañeros comprometidos y capacitados, creas un tejido social rico que es infinitamente más resistente que una rígida jerarquía con oficinas en las esquinas.
¿Hemos alcanzado los límites de liderazgo?
¿Han terminado los días de los 'grandes jefes'?
¿Podemos prescindir de los gerentes?
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