4 lecciones que aprender de Starbucks

Ya es viernes, hemos sobrevivido a una larga semana de trabajo, así que hoy en El Garaje de Budget te vamos a contar un caso de éxito, y de cuatro lecciones que deberías sacar de su historia.

Esa empresa tan existosa es Starbucks, en http://www.smallketing.com te cuentan su interesante historia que nosotros hoy recuperamos.

Sus tres creadores, Jerry Baldwin, Zev Siegl y Gordon Bowker eran unos apasionados del café, odiaban Nescafé y Maxwell House así que decidieron abrir su propia tostaduría de café y vender artículos relacionados.




Así nació Starbucks, una empresa de la que podemos sacar cuatro lecciones interesantes y que sin más pasamos a detallarte:


1. Tener una pasión y ser fiel a ella siempre.
Los socios fundadores de Starbucks compartían una pasión por el café de calidad y jamás permitirían que nada pusiera en entredicho la misión de entregar un producto a esa altura. Para ellos, esa pasión no tenía nada que ver con lo que actualmente consumieran las personas. Si ellos compraban tarros de café instantáneo con sabor a tierra, Starbucks se encargaría de enseñarles lo equivocado que estaban.
Howard Schultz, por su parte, descubrió en un viaje que hizo a Italia, que el disfrutar un café era un acto social. Era la instancia para reunirse con los amigos, conversar y ser una prolongación de sus propias casas en un lugar público. Ese concepto lo apasionó hasta el punto de comprar la cadena para llevarlo a las esquinas de las ciudades norteamericanas.
Los grandes éxitos comerciales se basan casi en un 99%, en personas apasionadas por su producto o servicio. Starbucks desde luego, es el ejemplo número 1.


2. La importancia de crear una marca con identidad y estética.

Sus fundadores apuntaron una vez: “Toda marca ha de significar algo. Nosotros somos más que café de calidad tostado oscuro. Sólo así conseguiremos diferenciarnos y ser autenticos”. Si quieres competir con Starbucks o con quien se te ponga por delante en tu mercado, ten una imagen seductora, moderna y recordable.


3. Escucha a tus consumidores más allá de todo lo posible. 

Muchas veces Starbucks tuvo profundas dudas sobre caminos a seguir. Incluso sobre poner en tela de juicio algunas reglas sagradas del café. Sin embargo, el escuchar a los consumidores fue siempre la llave para abrir las puertas correctas. El famoso Latte descremado era un sacrilegio en el mundo del café. Pero las personas se comenzaron a preocupar por los índices grasos de la leche. Hubo que ceder. El “frappuccino” fue también un producto que nació al atender a los mercados cuyos climas privilegiaban bebidas frías. Algo que en Seattle no se daba, en California era parte de la vida.
Para desarrollar tu negocio debes poner al consumidor al centro. Desde ahí tomarás las decisiones más correctas, indagarás cuando tengas dudas y sustentarás tus estrategias de negocio. Él es el eje de todo y todo cuanto hagas por hablar y comunicarte con él será muy beneficioso.


4. La importancia de la experiencia. No vendes sólo un producto o servicio.

Sus fundadores lo delinearon desde el principio. Schultz lo llevó al nivel superior. Starbucks fue una de las compañías pioneras en comprender que no vendían una taza de café. Vendían una porción de tiempo agradable para cientos de miles de personas. Un espacio del día para relajarse, para reunirse a conversar, para concentrarse en un proyecto fuera del trabajo. Y para que éste te invitara a volver todos los días, debía ser hermoso, bien decorado, bien atendido y de gran calidad en sus productos. Pregúntate qué estás vendiendo. Piensa en todo aquello que lo rodea y comienza a plantearte cómo puedes transformar esos aspectos que lo rodean en una experiencia memorable. Te darás cuenta que en cada una de ellas hay una oportunidad.

Fuente: http://www.elgarajedebudget.com

7 errores en una estrategia SEO

Son muchas las afirmaciones que circulan en Internet a la hora de referirse al posicionamiento web. Pero no todas son verdad. En la red circulan mitos que, si son tomados en cuenta, pueden echar a perder una campaña SEO (search engine optimization) SEOCOM, agencia de marketing online especializada en servicios SEM (SEO y PPC), analiza cuáles son los errores más comunes que comenten las empresas, a la hora de contratar una estrategia de posicionamiento.


Consultora SEO buena, bonita y barata

Tal y como destaca Arturo Marimón, Consultor SEO, las empresas deben desconfiar de aquellas empresas que ofrecen campañas SEO baratas, “no existen. A la larga, esto sale caro, es SEO para hoy y hambre para mañana”. Con el alubión de empresas en la red que “dicen” ofrecer campañas de posicionamiento a buen precio, las empresas, pueden verse tentadas, cuando esto es un problema a la larga, “el problema de contratar un servicio que no sea experto son las penalizaciones. Antes de que Google lanzara su última gran actualización, Pinguim, alrededor del 70% de las webs que prestan atención a estos consejos tendrían posibilidades de ser castigados por el buscador y ahora este porcentaje habría aumentado al 95%”.


A mí empresa no le hace falta SEO

Otro de los errores en lo que incurren numerosas empresas que disponen de una web es considerar que no necesitan una campaña SEO. Al no realizarla, además de perder posiciones, y, por tanto, visibilidad, pueden ser blanco de penalizaciones por contenido duplicado, errores 404, ataque SEO “negative”, etc.


No vendo porque no tengo visitas

El SEO es un canal de ventas pero no el único. Debe estar reforzado por una estructura comercial sólida, y por una estrategia conscientemente planificada, “antes de hacer SEO tienes que haber testeado tu producto, precio, usabilidad, diseño y analítica”, comenta Marimón.


Un buen contenido no es suficiente

Tal y como puntualiza Marimón, un buen contenido no es suficiente, tiene que ser extraordinario. Para ello hay que desmarcarse del resto y crear contenidos que no sean aburridos. En Internet hay un exceso permanente de información, con lo que hay que intentar diferenciarse. Y ese contenido tiene que estar definido por una estrategia clara.


El contenido es el rey

Esto, comenta Marimón, es una verdad a medias. Se puede crear un contenido extraordinario y publicarlo y esperar. Pero esto es un error. Para que lleguen los enlaces, se necesitan amigos “influenciadores” que lean y enlacen. Existen un par de herramientas gratuitas para buscar “influenciadores” y saber quién está compartiendo el contenido de la competencia: TOPSY yMentionMapp.


Imitar la naturalidad de los enlaces

Esto es imposible. Google hace lo que Marimón llama “anonimato controlado”. Es decir, que si una persona se dedica a autopromocionar sus contenidos de forma masiva, Google, lo sabrá, “el número de variables que puede leer Google para saber si la autoridad de un contenido es por gente real o se ha “manipulado” es muy grande. Y gracias a Google+, Android y Chrome muchísimo mayor”.


Para alcanzar a la competencia necesito más de 1500 enlaces

En el posicionamiento influyen muchas más variables que la cantidad. Influye, por ejemplo, la calidad del link o la competencia que exista.

Fuente: Escrito por Redacción TNI el 23/10/2012 a las 19:03:45

estrategias ganadoras del ajedrez que pueden ayudarte en tu negocio

Decía Goethe que "el ajedrez es prueba de inteligencia". El ajedrecista de élite está acostumbrado a tomar decisiones en escenarios complejos y con un alto grado de incertidumbre, dadas las infinitas posibilidades sobre el tablero. Para ello utiliza herramientas y técnicas originales cuyo conocimiento puede tener gran valor, también, en el competitivo entorno empresarial.

Así lo piensa Miguel Illescas, Gran Maestro Internacional de ajedrez —ocho veces campeón de España—,empresario y autor de varios libros. El último, Jaque Mate, que se ha presentado esta semana en Barcelona, es una obra breve y ligera, de lectura amena y sencilla, repleta de consejos para aprender a sacar el máximo partido de las técnicas de este deporte y aplicarlas a la empresa y la vida.

Que no espere el lector un manual de reglas cerradas para el trabajador porque, tal y como explica el autor, no hay recetas —aunque sí pistas— para el éxito laboral. "Creo que cada persona y cada situación es diferente, por eso el libro está pensado para que cada lector confeccione su propio método tras leerlo". Aunque sí hay varios capítulos dedicados a métodos concretos de cálculo y estrategia, el arte de planificar.

Porque si de algo va este libro es de la importancia de la planificación tanto, en los negocios como en el día a día. "La vida es un juego de posibilidades infinitas así como los negocios o el ajedrez", asegura Illescas, para quien el verdadero freno es no saber anticiparnos a los problemas, algo que sí hace el buen ajedrecista, lo cual nos lleva muchas veces a improvisar.

El tablero. ¿En qué se parece un negocio a una partida de ajedrez?

Si uno parte de un mal plan los resultados estarán también condicionadosEs verdad que en el ajedrez tienes un adversario único, mientras que las decisiones en el mundo de los negocios se complican debido a que existen muchas otras variables a considerar, pero, como el empresario, el jugador de ajedrez está en constante tensión, tomando decisiones difíciles. Peroantes de decidir el jugador pasa mucho tiempo analizando la jugada, algo que si los políticos o las empresas hicieran se ahorrarían realmente muchos errores y dinero. Comprender y analizar bien la realidad que nos rodea antes de tomar una decisión, antes incluso de considerar tomarla o no, puede ahorrarnos mucho tiempo y el tiempo también es dinero. Antes de elegir jugada hay que observar la foto general —del tablero o de la empresa—, el escenario en el que nos encontramos. Esta planificación nos la enseña el ajedrez y es aplicable a cualquier situación de la vida en la que haya que tomar decisiones.

Estrategia. Una vez analizada nuestra posición los siguientes pasos serían la estrategia (establecer objetivos) y la táctica (el método), ¿cómo podemos diferenciarlas bien?
A menudo las personas no programamos estrategias sino que reaccionamos al problema, actuamos de inmediato —cuando no queda más remedio— y así es como se pierde la partida. Es lo que sucede ahora con la crisis, los políticos no prevén el problema, por eso van siempre un paso por detrás porque no predicen el futuro y las decisiones son tardías e incorrectas. Perotodo saldría mejor si tenemos los escenarios previstos. Lo que yo explico en el libro es para cualquiera que intente ir por delante de lo que nos va a pasar.

Reflexión. ¿Cómo se planea entonces la estrategia?

La estrategia son los objetivos y táctica los métodos. El truco es sentarse, aislarse en un lugar tranquilo donde estemos cómodos, con una hoja en blanco, el ordenado apagado y el móvil desconectado, y sencillamente dedicarse media hora a pensar y planificar.

Paciencia. ¿No pensamos lo suficiente?

Hoy vivimos a un ritmo frenético, nos estamos habituando a trabajar de manera muy rápida y no nos da tiempo a pensar ni a reflexionar, tenemos mucha capacidad de reacción, sí, pero si uno parte de un mal plan los resultados van a estar condicionados por él. Elaborar una buena estrategia requiere de un momento reflexivo, individualmente o en equipo, pero hay que pararse, tomarse el tiempo necesario para pensar y reflexionar si lo que estamos haciendo es lo correcto.

Actitud. Práctica, táctica, paciencia, concentración, mentalidad, perseverancia, disciplina... ¿cuál de todas debe primar en el mundo empresarial?

Todas son importantes, y aunque yo soy de los que piensa que hay muchas inteligencias —matemática, social, emocional...—, para mí la capacidad o la inteligencia para aprender cosas nuevas es fundamental, si uno no es capaz de entender y humildemente aceptar que cada día puede aprender algo nuevo no tendrá tanto éxito, porque hay que estar atento al entorno y a la realidad para aprender de ellos.

Productividad. El libro reza: "La fórmula 'talento+trabajo=éxito' ha sido siempre la receta mágica que todos conocen y muy pocos aplican con la necesaria intensidad" ¿No nos esforzamos lo suficiente?
Rendimiento y sufrimiento no están relacionados, al contrario, si se sufre en el trabajo se rinde menos. Hay gente que trabaja 16 horas, y así confundimos meter horas con el rendimiento, y no se trata de eso, no se trata de trabajar más sino mejor en menos horas. Antes de ponerse el mono de faena hay que pensar, qué voy a hacer, por qué lo voy a hacer y cómo lo voy a hacer (de nuevo la estrategia). Estas tres preguntas son básicas en ajedrez, pero en el mundo de la empresa eso se olvida mucho, porque el éxito te ciega y te aparta del campo estratégico.

Talento. Su libro dedica un buen puñado de líneas al talento, ¿cree que la gente se toma el tiempo necesario para descubrir el suyo e intentar mejorarlo?
Antes de ponerse el mono de faena hay que pensar, qué voy a hacer, por qué y cómoVivimos en un entorno hostil hacia el talento, desde el sistema educativo hasta la empresa. En los colegios no se gestiona el talento ni se cultiva, no hay tiempo. En la empresa tampoco, nuestro mundo es cortoplacista y no se nos da la oportunidad de opinar ni desarrollar las iniciativas propias, todo se condiciona a los beneficios y el dinero. Nos piden resultados pero no se invierte en talento ni en creatividad, y el talento es una inversión, no da dinero al principio, pero es una inversión. Pero uno debe descubrir poco a poco sus puntos fuertes, y no dejar de formarse, hay que invertir en uno siempre, la formación debe ser permanente y personalizada. Además es clave hacer algo que nos guste y que queramos hacer para lograr resultados y desarrollo personal, en lugar de ponernos metas que no deseamos alcanzar. ¿Qué quiero hacer yo?, ¿en qué soy bueno?, son preguntas que debemos hacernos.

Dominio y autocontrol. Como entrenador de Vladimir Krámnik, destaca que le llamó la atención su templanza y cómo en ocho años jamás entró en 'modo pánico'...
Yo nunca llegué a estar más arriba porque perdía el control de las acciones y me volvía irreflexivo, permitía que la realidad me llevara a mí en lugar de dominarla y esto me arruinaba momentos clave de los torneos, pero este muchacho tenía una disciplina innata, sabía manejar la presión incluso en la final del campeonato del mundo. Tenía temple, se enfrentaba con sus armas —si eran pocas pues pocas— pero intentaba hacerlo lo mejor posible siempre, no se ponía nervioso, gestionaba la situación como podía pero la gestionaba, no huía de ella, esa tensión es lo que los grandes campeones son capaces de gestionar.

Victoria. ¿Cuál sería el jaque mate de un buen empresario?
Lograr ser feliz y hacer felices a sus trabajadores y sus clientes. Sentir que has hecho cosas útiles para ti y tu gente. No hay técnicas exactas, es un camino, una sensación. La partida perfecta no existe pero cuando uno da lo mejor de sí mismo, cuando disfruta y se siente bien trabajando y logrando cosas el resultado deja de ser lo más importante. Hay que intentar disfrutar con lo que uno hace y ser optimista.

Fuente: 20 minutos / VERÓNICA VICENTE. 12.10.2012

Cómo quieren que se porte bien!

GTD - Productividad Personal para gente que Innova

Antes casi todo era evidente. Desde tiempos prehistóricos hasta la Era Industrial, las personas tenían bastante claro qué significado tenían para ellas las cosas que les rodeaban, cómo les afectaban y que debían hacer al respecto. Los cambios eran escasos y suficientemente lentos como para poder entenderlos e integrarlos en el día a día de forma satisfactoria. En este contexto, la clave para lograr resultados era hacer.

En la Era de la Información la situación ha cambiado. Ahora todo es nuevo más a menudo y eso hace imposible no solo entender e integrar todos los cambios en nuestra vida, sino incluso ser conscientes de todos ellos. Nos encontramos, por primera vez en la Historia, en una situación en donde la mayoría de las cosas ya no son evidentes. En este contexto, la clave para lograr resultados es saber decidir qué hacer.

Los antiguos modelos de “gestión del tiempo” eran válidos en entornos donde el ritmo de cambio era moderado y el corto plazo relativamente predecible, ya que el tiempo solo es “gestionable” cuando sabes con certeza de cuánto dispones, algo que a día de hoy es sencillamente inimaginable.

GTD, las siglas de Getting Things Done, surge en los albores del siglo XXI para dar respuesta a la necesidad que tienen las personas de gestionarse de forma efectiva en esta nueva realidad, en la que la cantidad de información sigue aumentando de forma exponencial y las interrupciones y los cambios de prioridad son parte esencial del paisaje cotidiano.

En su desarrollo, GTD incorpora elementos como el systems thinking o el design thinking. Partiendo de un enfoque sistémico, centrado en la persona como un todo, sintetiza los principios universales que permiten obtener el control y la perspectiva necesarios para relacionarnos proactivamente con la realidad que nos rodea y para saber tomar en cada momento la decisión más adecuada en función de las circunstancias en que nos encontramos.

En GTD abundan las metáforas a la vez que se hibridan teorías y conceptos de diversas fuentes, desde la teoría de flujo de Mihály Csíkszentmihályi a conceptos del karate, pasando por herramientas de coaching o diversas técnicas de visualización utilizadas por deportistas.
GTD: La Productividad Personal al servicio de la Innovación

Uno de los hallazgos de David Allen es que la productividad es máxima en el estado de flujo. En otras palabras, nuestra productividad depende tanto de nuestra capacidad para centrarnos en la tarea como de tomar decisiones adecuadas en cada momento según las circunstancias.

El primer paso hacia la eficacia personal es lograr una “mente como el agua”, es decir, una mente capaz de reaccionar a la medida de las cosas, de forma creativa, sin estrés, abierta a todo y capaz de rendir al máximo en cada momento. Esto se obtiene al combinar el uso detres herramientas:

1) El método de los 5 pasos para administrar el flujo de trabajo permite ese “milagro” de vaciar la mente, obteniendo una reconfortante sensación de confort. Este método te permite dibujar el mapa con todos tus compromisos, contigo o con otras personas y el simple hecho de saber que están todos allí es suficiente para devolverte el control. A partir de ahí eres capaz de decidir donde quieres ir en cada momento, siendo consciente de todas las opciones disponibles y estando seguro de que ninguna se te pasa por alto.

2) El modelo de 6 niveles de perspectiva es el complemento ideal al método de los 5 pasos, ya que te da información sobre lasconsecuencias a corto, medio y largo plazo de tus decisiones. Gracias a este modelo no sólo sabes qué caminos puedes tomar en tu mapa, sino a dónde te llevan y qué significa tomar uno u otro.

3) El tercer elemento de GTD es el método de planificación natural de proyectos.

1. Se comienza por definir el propósito del proyecto, el “¿qué resultado quiero conseguir?” y el “¿para qué quiero conseguirlo?”, enfoque que al igual que en el design thinking, evita partir del problema para concentrarse en la solución deseada

2. El siguiente paso es visualizar el resultado deseado, tener claro “¿cómo voy a saber que lo he conseguido?” Se trata de construir la visión del resultado deseado

3. Lo siguiente es un ejercicio de pensamiento divergente, una tormenta de ideas o brainstorming, cuya finalidad es generar la mayor cantidad posible de ideas, independientemente de su calidad, viabilidad, etc. El objetivo es responder a la pregunta “¿qué puedo hacer para conseguirlo?”

4. A continuación viene una fase complementaria de pensamiento convergente y síntesis. Consiste en elegir alternativas de entre las surgidas en el ejercicio anterior y prototiparlas, eligiendo las que más nos aproximen al resultado buscado

5. Por último, una vez definidas las secuencias a seguir, el siguiente paso es identificar cuales son las próximas acciones, es decir, las siguientes acciones físicas que debemos llevar a cabo para que el proyecto avance.

GTD: Productividad Personal para Innovadores

• Diariamente en todo el mundo hay millones de personas que innovan.
• Unas buscan nuevas y mejores formas de aumentar su eficacia personal y lograr los resultados que desean.
• Otras buscan nuevas y mejores formas de crear productos, servicios y soluciones, modelos de negocio o formas de gestión.
• Muchas de ellas hacen ambas cosas. Son innovadores que usan GTD. ¿Eres tú ya una de ellas?

Fuente: http://www.optimainfinito.com

Resiliencia: 5 habilidades para afrontar adversidades

Es curioso que descubramos palabrejas ya en edad adulta, cuando parece que son ya pocas las definiciones de nuestro diccionario que nos pueden sorprender. Pero sí, para muchos todavía queda un mundo de letras y significados por descubrir, términos que proceden de disciplinas específicas que son muy inspiradoras por el poder que tienen en otros escenarios distintos. ¿Algunos ejemplos de este tipo de palabros? Hay varios: asertividad, serendipia, tensegridad, iteración, empatía, resiliencia, procastinación…

Muchas de esas palabras logran ordenar y conectar todo un cúmulo de ideas que andan por ahí dispersas. Cuando conocemos y entendemos uno de esos conceptos, de repente parece que por fin nos hemos explicado a nosotros mismos una realidad algo borrosa con la que nos enfrentamos diariamente. Uno de esos términos es cada vez más conocido… y necesario, porque señala directamente a cómo nos enfrentamos a las adversidades, ahora que las tenemos (casi) siempre presentes: se trata de la resiliencia.


Origen del palabro “resiliencia”
Aunque tiene un origen similar a la palabra estrés,ya que ambos proceden del ámbito de la mecánica, su uso está extendiéndose cada vez más en el ámbito de la psicología. Si el estrés, en origen, define el esfuerzo al que está sometido un material (por ejemplo, un pilar de un edificio), la resiliencia se usa en la física para expresar la capacidad de recuperación que tiene ese material a causa del esfuerzo al que ha sido sometido. Hoy, el concepto tiene mucho que ver con la persona y con esta realidad tan aparentemente nociva que nos está tocando vivir.
¿Qué es la resiliencia y por qué conviene saber más sobre ella?

La resiliencia(psicológica) consiste en la capacidad de hacer frente a las adversidades, superarlas e, incluso, ser transformados por el propio proceso. Al igual que un objeto abollado recobra su forma primitiva si tiene la suficiente elasticidad, los seres humanos dotados de resiliencia serán capaces de salir de una dificultad si consiguen desarrollar cierta plasticidad en forma de habilidades… resilientes.

Ojo, la resiliencia va más allá del concepto de flexibilidad: no se alude solamente a la capacidad de adaptarnos al entorno, sino de la capacidad de adelantarnos a él. No se trata únicamente de ser versátiles para cuando haya momentos complicados: la cosa es estar bien situados para cuando la adversidad te mire a la cara, tener la capacidad de enfrentarse a ella con los mejores recursos posibles y, además, salir reforzado de la lucha que tendremos con ella.

5 habilidades para ser resilientes y no caer en el derrotismo
1. Doblegar esfuerzos: “Cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando”

Es momento de darlo todo. Levantarse más temprano, leer más, relacionarse mejor… Las oportunidades no llegan caídas del cielo. La perseverancia y el estar en contacto de forma permanente con los contenidos asociados a las posibles oportunidades es una obligación que nos debemos tomar muy en serio. Debemos luchar de forma consciente contra la procastinación, porque cada día que pasa sin estar encima de lo verdaderamente importante (profesionalmente hablando) nos aleja de cualquier objetivo a la vista.

2. Apostar por la serendipia: “El verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes, sino en mirar con nuevos ojos”

Nos abandonamos en exceso a la planificación y, sin embargo, actuar de modo programado hace que olvidemos que en lo desconocido probablemente también podemos encontrar oportunidades. Debemos permitirnos salirnos del guión establecido y actuar contraprogramándonos a nosotros mismos: acudiendo a sitios diferentes o que no teníamos previstos, leyendo contenidos que aparentemente no tienen que ver con nuestro expertise, relacionándonos con personas que no conocemos.

3. Alejarse de la victimitis: ”Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstancias… y las crea si no las encuentra“

“Yo no puedo”, “no va a servir para nada que lo intente”, “seguro que no consigo nada”, “la situación no es propicia”… son frases que nos aprisionan cuando tenemos que afrontar una decisión o llevar a cabo una acción que contenga cierto riesgo. Lavictimitis consiste en ponernos trabas a nosotros mismos, exagerando las debilidades y las amenazas, menospreciando las fortalezas y las oportunidades existentes. Alejarse de la victimitis es complicado. De pequeño ya éramos expertos en acudir a ella para dar respuesta a nuestros fracasos: “el profe me tiene manía”.

4. Saltar obstáculos: “Me parece que el secreto de la vida consiste simplemente en aceptarla tal cual es”

Cuando tenemos una dificultad: ¿la interpretamos como un problema… o la interpretamos como un reto? Es un proceso prácticamente inconsciente, ojo, pero si encontramos retos y desafíos en lugar de problemas en nuestra vida, estaremos facilitando que la pasión sea el instrumento con el que nos enfrentemos a la adversidad, en lugar de la desidia y cierta sensación amarga que aparecen cuando enfocamos de forma pesimista el escollo.

5. Experimentar: “No he fracasado. Simplemente he descubierto diez mil alternativas que no funcionan”

Ya está bien de sancionarnos los errores. Es hora de recompensarnos los grandes fracasos y repensarnos los éxitos mediocres. ¿Tenemos verdaderas ambiciones o sólo el ánimo de cumplir con lo mínimo? Los brazos cruzados no ayudan. Si aspiramos a algo grande, necesitaremos iterar todo el tiempo, probar, errar, aprender, mejorar… experimentar constantemente.

Fuente: http://www.ticbeat.com/economia/ Foto cc Comrade Foot

Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.

Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.

Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro. 
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas. 
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. 
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos. 

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.

Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización 
• Pídales un compromiso emocional 
• Trabaje en equipo en la construcción del cambio 
• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.

Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio 
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización 
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión 
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos 
• Practique su “declaración de la visión“ a menudo. 

Para más información acerca de la creación de la visión, lea “La visión que guía nuestros pasos” – Estr@tegia Magazine.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.

No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.

También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

Qué hacer: 

• Hable a menudo de su visión de cambio 
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente 
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión 
• Predique con el ejemplo 

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.

Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. 
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión. 
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio 
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan 
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no) 

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.

Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Qué hacer:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio 
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto. 
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio. 
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos. 

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar 
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado 
• Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua 
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio 

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.

Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Qué hacer:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. 
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva 
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones. 
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado. 

Puntos claves:

• Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización.
• Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito.
• Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.
• Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio.

Haciendo estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

Fuente: Estr@tegia Magazine

5 Temas a gestionar en un proceso de cambio

Uno de los retos mas importantes de los líderes actuales es gestionar el cambio. Uno puede preguntarse ¿Qué es mas importante: conseguir que tu equipo se adapte al cambio o conseguir que asuman que el cambio ya es algo constante?Probablemente ambas cosas necesitan la atención de la dirección.

El hombre es un animal de costumbres al que no le gustan los cambios. Se siente muy a gusto en su zona de confort y en general prefiere quedarse con lo conocido y así evita tener que adaptarse. Obviamente el nivel de resistencia es distinto en cada persona. Hay personas que creen fielmente en cambio y se ofrecen incluso a ser embajador del mismo. Otras hay que convencerlas y ayudarlas en su proceso de adaptación. Y, como no, hay personas que simplemente no quieren cambiar.

La cosa se complica aún mas si tenemos en cuenta todos los stakeholders de la empresa: accionistas, empleados, proveedores, clientes, etc… todos ellos se ven afectados, directa o indirectamente, por los cambios que se producen a diario en cualquier organización y todos reaccionarán de un modo u otro, tarde o temprano.

¿Como podemos mejorar nuestra gestión de cambios y vencer la resistencia que produce? Le damos 5 pistas que le ayudarán en este proceso:

• Gestionar la inseguridad: En momentos de cambio, las personas se preguntan que pasará. Está inseguridad se trata trabajando el cambio como un proceso, explicando claramente cada una de las fases y mas importante aún traduciendo a cada persona que significa para el/ella. La gente quiere saber como le va a afectar y que se espera de el/ella.

• Gestionar la pérdida de control: En ocasiones las personas temen perder la responsabilidad que tienen o parte de ella. También puede existir miedo de no tener las competencias para afrontar la nueva situación. Involucrarle en el proceso de cambio y pedirle compromiso para que asuma un rol activo en el mismo, ayuda para vencer estos miedos.

• Gestionar los tiempos: Las probabilidades de éxito al introducir un cambio son mas altas si lo hacemos dosificando y no intentando introducir todo a la vez (Un elefante no se como de un bocado!). Otro factor de éxito es la paciencia. Hay que asumir que la organización y las personas necesitan, en términos generales, tres veces mas de tiempo para aceptar y vivir el cambio que el tiempo necesario para idear y preparar el mismo.

• Gestionar el pasado: A veces las personas se resisten a cambiar por los fracasos del pasado. No tiene sentido negar estos fracasos y es hasta bueno porque permite preguntar que hemos aprendido de ellos. También es un buen momento para honorar los éxitos cosechados. Y por último habría que recordar que vivimos el presente y que el entorno ha cambiado.

• Gestionar la carga de trabajo: Introducir un cambio con éxito precisa encontrar las personas embajadoras del proyecte y darles el tiempo necesario para trabajar el proceso de cambio. Fundamental es comprobar como se desarrollan las distintas fases del proceso lo que dará oportunidades para celebrar éxitos intermedios y seguir con energía.

Fuente: Configuras / 11th, 2012 / Jan C.M. Vos (Socio Director Configuras)

El "deber de diligencia" en los Derechos Humanos

El concepto de deber de diligencia en los derechos humanos se ha ido introduciendo cada vez más en el ámbito de la empresa y los derechos humanos y actualmente se encuentra recogido en varios acuerdos internacionales.

El concepto de deber de diligencia en los derechos humanos se ha ido introduciendo cada vez más en el ámbito de la empresa y los derechos humanos y actualmente se encuentra recogido en varios acuerdos internacionales, incluyendo los Principios Rectores sobre Empresa y Derechos Humanos de la ONU, y en las Líneas Directrices sobre Empresa Transnacional de la OCDE. Incluso, como parte de la estrategia sobre responsabilidad social corporativa de la Unión Europea, se pide a los estados miembro que lo incluyan en sus planes de acción nacional. Como resultado los estados están viendo como implementar este concepto dentro de la responsabilidad social corporativa, pero con gran incertidumbre sobre lo que significa en la práctica.

Por este motivo, en marzo de 2012 la organizaciones ECCJ, ICAR y CNCA lanzan el Proyecto sobre el deber de diligencia en los derechos humanos y encargan a un grupo de expertos clarificar y construir consenso sobre dicho concepto y desarrollar recomendaciones jurídicas y políticas a los gobiernos a fin de prevenir, remediar y mitigar los impactos adversos de los derechos humanos.

En palabras de uno de los expertos que forman parte del equipo encargado de conducir el proyecto, “se trata de responder a la pregunta de cómo los estados pueden, a través de la legislación y la regulación, fomentar conductas de debida diligencia basadas en la práctica estatal existente, o dicho de otra manera, se está trabajando para conectar los pilares uno (el deber del Estado de proteger los derechos humanos) y dos (la responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos) de los Principios Rectores de Naciones Unidas”.

Se espera que la investigación demuestre que, en determinadas circunstancias, los estados puedan utilizar a las autoridades regulatorias para alentar e incluso obligar a poner en marcha actividades de deber diligencia en el campo de los derechos humanos.

La presentación del informe se hará en el Foro sobre Empresa y Derechos Humanos de Naciones Unidas que tendrá lugar los días 4 y 5 de diciembre en Ginebra.

Fuente: http://www.observatoriorsc.org/



Diligencia / (Del lat. diligentĭa). / http://www.rae.es/rae.html
1. f. Cuidado y actividad en ejecutar algo.
2. f. Prontitud, agilidad, prisa.
3. f. Trámite de un asunto administrativo, y constancia escrita de haberlo efectuado.
4. f. Coche grande, dividido en dos o tres departamentos, arrastrado por caballerías y destinado al transporte de viajeros.
5. f. coloq. Negocio, dependencia, solicitud.
6. f. Der. Actuación del secretario judicial en un procedimiento criminal o civil.
7. f. ant. Amor, dilección.

en ~.
1. loc. adv. Dicho de caminar un correo de a caballo: Con la obligación de recorrer 30 leguas en 24 h.

evacuar una ~.
1. loc. verb. Tramitarla, concluirla.

hacer alguien sus ~s.
1. loc. verb. Poner todos los medios para conseguir un fin.

hacer alguien las ~s de cristiano.
1. loc. verb. Cumplir con la Iglesia, confesando y comulgando en Pascua, o cuando se dispone para morir.

hacer las ~s del jubileo.
1. loc. verb. Ejecutar lo que se previene para ganarlo.

hacer alguien una ~.
1. loc. verb. exonerar el vientre.

□ V.
notario de diligencias

Los 7 pensamientos del estrés

Según varias encuestas recientes, el estrés ha aumentado considerablemente con la crisis. Las personas que son despedidas sufren estrés por esta crítica situación, y los que conservan su empleo sufren estrés porque tienen que hacerse cargo de más trabajo por el mismo salario o menos. Y además porque tienen miedo a perder su empleo, con lo que trabajan más horas perjudicando su vida personal y salud.

Pero más allá de causas externas, que son reales y muy dolorosas, la verdadera causa del estrés son los pensamientos y juicios con los que afrontamos nuestra realidad. Hay 7 pensamientos muy repetitivos y comunes con los que a diario autosaboteamos nuestro bienestar. Son los siguientes:

1. Tengo que ser perfecto
Aunque inicialmente pensemos que este pensamiento no va con nosotros, he comprobado que muchísimas personas se exigen a sí mismas la perfección en todos los ámbitos de su vida, presionándose innecesariamente y creando un entorno constante de tensión e insatisfacción constante.

2. Necesito tenerlo todo bajo control
La vida es lo que sucede mientras nosotros hacemos otros planes. Esta frase de John Lennon choca frontalmente con nuestro empeño obsesivo en controlar todos los aspectos de nuestra vida. Queremos controlar que todo suceda según nuestros caprichos y planes, y cuando algo cambia a peor y desequilibra nuestro “falso” equilibrio nos estresamos. En el fondo se trata de una incapacidad para aceptar la vida tal como es, con sus éxitos y fracasos, alegrías y problemas.

3. Los demás deberían ser o hacer…
Nuestra obsesión por controlar llega hasta límites insospechados, hasta el punto de querer controlar lo que piensan los demás, y cómo se comportan los otros con el fin de que complazcan nuestro ego y necesidades. Pero los demás son como son, hacen lo que hacen, y por mucho que nos empeñemos, no podemos cambiarlos. Igual que nosotros nos resistimos a cambiar cuando alguien pretende obligarnos. El problema no son los demás, sino nuestras expectativas sobre los demás, que son demasiado elevadas, y siempre nos van a desfraudar, con lo que nos garantizamos el estrés y el sufrimiento de por vida.

4. ¿Y si sucede lo peor…?
Cuando nuestra mente se ve invadida por pensamientos negativos y atemorizantes sobre el futuro, nos estresamos y nos sentimos ansiosos. Tratamos vanamente de eliminar la incertidumbre, otro sin sentido del ser humano, y nos torturamos con pensamientos horribles sobre lo que podría suceder. Mark Twain dijo que había tenido muchos problemas en su vida, la mayoría de los cuales nunca sucedieron.

Cuando dejamos que nuestra mente se contamine con estos pensamientos, no nos permitimos el enorme y grandioso regalo que tenemos ante nuestras narices: el presente. Este momento, aquí y ahora, está sucediendo algo irrepetible y único, y nos lo estamos perdiendo por esos pensamientos destructivos.

5. ¿Por qué sucedió…?
Cuando nos preguntamos repetidamente la causa de una experiencia dolorosa, que consideramos injusta, terminamos cayendo en el papel de víctima. Nos centramos tanto en el pasado que nos perdemos, una vez más, el disfrutar del momento presente. El estrés que nos provoca el repetir en nuestra mente una y otra vez esa experiencia dolorosa supera con creces la propia experiencia, que ha sucedido sólo una vez. Nosotros somos los que repetimos la película en nuestro cerebro, y terminamos culpando a los demás de nuestros males, amargándonos aún más la vida, y hundiéndonos en el agujero negro de la frustración y el resentimiento.

6. No puedo…
Muchas personas nos dirán durante nuestra vida que no somos capaces de conseguir lo que deseamos y soñamos. Hay muchos saboteadores sueltos, fracasados disfrazados de realistas, esclavos de su propia incapacidad y frustración. Sin embargo, no debemos guiar nuestras decisiones por esos juicios y consejos miserables. Debemos confiar en nuestras fortalezas, en ese “yo superior” que todos tenemos en nuestro interior. Una vez que empezamos a decirnos “Yo sí puedo” nuestra seguridad aumenta y nuestro estrés se reduce drásticamente.

7. Yo debería ser o hacer…
No deberíamos ser de otra manera, porque la realidad es que somos así en este momento. No deberíamos hacer algo diferente a lo que estamos haciendo, porque la realidad es que estamos haciendo eso. El problema es que la presión social y la educación que hemos recibido aparece desde nuestro inconsciente para machacarnos de forma incansable, haciéndonos creer en cada instante que no somos adecuados, ni oportunos, ni valiosos, porque siempre deberíamos ser o hacer algo diferente de lo que somos y hacemos. Una vez más, el motivo es que no nos aceptamos a nosotros mismos tal y como somos.

Conociendo dichos pensamientos y juicios y manteniéndonos alerta para detectarlos cuando aparezcan, seremos mucho más capaces de reducir nuestra ansiedad y estrés, y como consecuencia seremos más productivos y creativos. En definitiva, seremos más felices.

Fuente: RRHH Digital / Javier Carril, Socio Director de Execoach / Martes 02/10/2012 00:00

Orbea. Triunfo en equipo

Su nombre es todo un referente en el mundo de la bicicleta. De las 200.000 unidades que esta cooperativa vasca comercializa anualmente, el 65% pone rumbo al exterior.

Como las grandes gestas del ciclismo, la historia de Orbea se ha labrado a fuerza de duras ascensiones, etapas de transición y mucho esfuerzo colectivo. Su apasionante carrera se inicia en 1840, en la localidad guipuzcoana de Eibar, como empresa familiar ligada al sector armero; poco hacía presagiar entonces el cambio de paso que afrontaría años más tarde cuando, en 1930, y ante un cierto declive de su actividad originaria, se aventura en la fabricación de bicicletas.

“Ese salto, que puede parecer extraño, es algo muy común”, asegura Jon Fernández, director gerente de la compañía; otras firmas (como BH o la desaparecida GAC) comparten el mismo punto de partida y experimentaron idéntica reconversión. “La tecnología del tubo en la industria armera es muy exigente, y de ahí probablemente derivó hacia los procesos de soldadura de los cuadros de las bicicletas”. Las limitaciones del mercado en aquella época, que hacían “prácticamente imposible pensar en un aprovisionamiento externo de componentes”, determinaron que en sus inicios se tratase de una actividad muy integrada: “Se hacía absolutamente todo, hasta el curtido de la piel de los sillines”, nos cuenta.

Llega el primer puerto

A pesar de la expansión que viviría durante las siguientes décadas, llegando a contar con una plantilla de 1.500 personas, “el mercado de la bicicleta en España es muy cíclico” y en 1969 sobreviene una gran crisis, ante la cual el último de los hermanos Orbea vinculado a la compañía decide cerrarla. “Los trabajadores -rememora Jon Fernández-, en un acto que les honra, se hacen cargo de los activos y los pasivos, y forman una cooperativa que se integró en el grupo Caja Laboral (hoy Corporación Mondragón)”. Dos años después, Orbea cambia de sede y se traslada a sus instalaciones actuales en Mallabia (Vizcaya).

Por delante, el reto de una etapa complicada en la que, sin embargo, y quizá por aquello de que “en las adversidades sale a la luz la virtud”, comienzan a arraigar algunos de los cimientos sobre los que se sustenta hoy la marca, como el patrocinio de equipos profesionales de ciclismo. Una decisión que terminaría por dar sus frutos, en forma de resultados, en 1985: “Perico Delgado gana la Vuelta a España con un equipo nuestro, el Seat-Orbea, y a partir de ahí se potencia una categoría de precio-producto muy interesante para nosotros -la gama alta de bicicleta de carretera-, en la que alcanzamos una posición de cierto liderazgo dentro del mercado doméstico”.

El año 1992 marcará otro hito decisivo: “Se produce la irrupción de la bicicleta de montaña, que abre un mundo de posibilidades en la medida en que incorpora a nuevos usuarios”, señala el director gerente de Orbea. “Las entidades financieras ven en ella una oportunidad para la atracción de clientes y la utilizan como reclamo para la venta de sus productos”, prosigue. De esta forma, se genera en el sector un canal de distribución artificial, al que se unen también otros que hasta ese momento no habían tenido protagonismo, como las grandes superficies comerciales. “Todo el mundo empieza a tener bicicletas de una gama media-baja y eso hace que el mercado aparente, que hasta ese momento se situaba entre las 700.000 y el millón de unidades, pasara a dos millones; se duplicó de una forma no natural y después eso tuvo sus consecuencias”. En el caso de Orbea, un giro de la producción hacia esa nueva categoría, centrándose precisamente en las gamas inferiores, pues esa era “la demanda que existía en determinados canales“.


Etapa de reflexión

Simultáneamente, y al abrigo de ese mismo fenómeno, desembarcan en España numerosas marcas extranjeras, con centros fabriles localizados en países de bajo coste y, por tanto, precios más ajustados. “Al cabo de un par de años, el río vuelve a su cauce y regresamos a un mercado de 700.000-800.000 unidades; pero el escenario que tenemos en 1994 no tiene nada que ver con el de 1991: los actores son muchos más y la posición competitiva de las firmas locales está muy mermada, con lo cual, paradójicamente, en la ola de expansión de una nueva categoría de producto desaparecen muchas marcas tradicionales (GAC, Torrot…)”.

Se inicia así otro período de crisis, que lleva a Orbea a una profunda reflexión sobre su futuro: “Tomamos la decisión de orientarnos hacia productos de una gama media-alta, basándonos en una triple estrategia: innovación propia, internacionalización y marca. Ese es el punto de partida del cambio”.

Con las ideas definidas, la empresa da los primeros pasos para hacer realidad su declaración de intenciones; el primero, asociar recursos a aspectos técnicos para impulsar la investigación en dos ámbitos: materiales de fabricación y desarrollo de productos.

A la vez que se engrasaba la maquinaria, era necesario acometer un plan de actuación en el exterior. “En el año 97 ya teníamos cierta actividad en Francia, aunque limitada. Hicimos entonces una priorización de mercados, buscando aquellos donde nos resultase más fácil acceder o hubiera menos barreras de entrada; nuestra estrategia también consistió en no esperar la consolidación de nuestras acciones en unos destinos para abordar los siguientes, sino que fuimos a todos en bloque, desde la consciencia de que íbamos a utilizar, prácticamente, una táctica de ensayo-error”.


Carrera internacional

Guiados por la premisa de la cercanía al punto de venta, “todos los países que ahora denominamos de red (Portugal, Francia, Gran Bretaña, Bélgica, los Países Bajos, Luxemburgo, Italia, Austria y Alemania) los gestionamos de manera directa: con comerciales que visitan tiendas y nos reportan. Allí donde logísticamente es posible, accedemos de esta manera”, destaca Jon Fernández.

Junto al oeste europeo, desde el principio tuvieron claro que también Estados Unidos “era una prioridad. Un mercado lejano, en todos los sentidos, al que logísticamente no podíamos llegar de la misma forma, pero que nos negábamos a dejar en manos de un distribuidor”. En 2001, ello les anima a apostar por otra vía de entrada, la filial, que dos años más tarde utilizarían igualmente en Australia. Siempre “buscando un partner local que nos lleve de la mano y nos permita adquirir conocimiento del mercado”.

Por último, en países menos estratégicos recurren “a la figura del importador-distribuidor, eligiendo no el más grande sino aquel que se reconoce mejor en nosotros, para ir creciendo juntos”.

En todos ellos, apunta Jon Fernández, “hemos utilizado la gama alta de la categoría de carretera como punta de lanza, para ir descendiendo luego a gamas inferiores. Cuando entendemos que ya tenemos una posición cómoda, pasamos a la categoría de montaña y después a la urbana”.


Razón de ser
Y durante todo ese recorrido, una determinación constante: “Dotar a la marca de contenido, notoriedad y cierta imagen de exclusividad”. Como en otros capítulos de su trayectoria, a la consecución de ese objetivo ha contribuido decisivamente su apoyo al mundo del ciclismo. En la época en que Orbea asumía su replanteamiento estratégico, “aparece en el País Vasco el equipo Euskadi, precursor del Euskaltel Euskadi, atípico en el mundo del profesionalismo por estar financiado en parte por cuotas de socios”. El inicio del patrocinio de este equipo, que perdura hoy día, fue una manera de “asociar la exclusividad de ese fenómeno con la de nuestra marca”.

A partir de ese momento, “corremos el Tour de Francia, tenemos más visibilidad, y eso coincide además con una gran explosión, unida a la figura de Lance Armstrong, del ciclismo de carretera en Estados Unidos, donde empezamos a lograr una presencia muy importante”. Al mismo tiempo, “patrocinamos también otras categorías deportivas: en ciclismo de montaña somos la única marca que mantiene un equipo en el mundo desde hace 20 años”. Pedaladas que han ido procurando reputación a la marca, al igual que la presencia en medios especializados o la participación en eventos internacionales muy escogidos, como la feria Eurobike.






Adaptándose al entorno

Gracias a aquella reflexión que hace dos décadas redefinía el rumbo de la empresa, Orbea está hoy presente en más de 60 mercados, “tenemos una buena notoriedad de marca y una tecnicidad de producto adecuada”.

En paralelo, otros factores se han ido también sumando a ese proceso de transformación. En lo que respecta al esquema productivo, desde la década de los ochenta, el auge de la industria auxiliar especializada “te permite, o te obliga por costes, a dejar de fabricar sillines, grupos…”, afirma Jon Fernández. “La aparición de fabricantes potentes de grupos tractores y de otro tipo de componentes -que van adquiriendo renombre en el mercado- favorece además que dejemos de hacer bielas, frenos… y se los compremos directamente a ellos, pues ya el usuario te pide que el sillín o el pedal sea de una marca determinada”.

Ese cambio de tendencia conduce a la compañía a centrarse exclusivamente en el cuadro de la bicicleta. “Nuestra tecnicidad en aquel momento estaba basada en el diseño, la elección de materiales, la personalización (éramos reconocidos como fabricantes de cuadros a medida, que se adaptaban a las necesidades del usuario) y el propio proceso de fabricación. De la noche a la mañana, las gamas altas (que cubríamos con cuadros de aluminio o acero de muy alta resistencia y muy bajo peso) vienen a ser ocupadas por cuadros de carbono. ¿Eso qué supone? Que, evidentemente, todos los procesos de fabricación ya no valen, y tienes que introducirte en un nuevo mundo que no está aquí, porque la incorporación de mano de obra que exige la fabricación de un cuadro de carbono es tal que el coste la hace inviable en Europa”. Por ese motivo, Orbea pone en marcha una “estrategia de desarrollo de productos con carbonos de modelización, e incluso de prototipado, y un proceso para estar muy cerca de los proveedores asiáticos que los fabricarán. Los cuadros nos llegan aquí y hay una terminación de pintura y de ensamblaje de la bicicleta”. La sede de Mallabia también acoge el área de I+D y calidad, con un laboratorio de pruebas en el que se somete a un exhaustivo análisis a los cuadros -en los que Orbea ofrece garantía de por vida- y el resto de componentes.

Para reforzar la actividad de sus instalaciones centrales, centradas en abastecer el mercado europeo de gama media-alta, Orbea ha ido incorporando otras tres unidades fabriles a su estructura: en Portugal -que alimenta el mercado europeo de gama media-baja-, Estados Unidos -donde se mantiene una pequeña línea de montaje “a la carta”- y China -que cubre todas las gamas para Asia y Estados Unidos, fundamentalmente-. Jon Fernández esboza así los motivos que les llevaron a abrir esta última planta: “En la UE todavía existe un impuesto antidumping para las bicicletas fabricadas en China, que se va revisando cada tres años, pero tienes que trabajar con la variable de que, en un momento dado, pueda desaparecer, con las consecuencias que ello puede tener para tu nivel de competitividad. Otro factor importante es que nuestra presencia en Estados Unidos cada vez era mayor; allí no tienen impuesto antidumping y estábamos compitiendo con marcas locales que fabrican en China, con una estructura de costes inferior a la nuestra. Eso, unido a que Mondragón tenía un proyecto de expansión de instalaciones productivas en China y nos propuso instalarnos en el parque industrial de Kushan, nos animó. Por nuestra propia vocación cooperativista, no estamos a favor de la deslocalización, pero sí de la multilocalización; los proyectos de plantas en el exterior tienen siempre el objetivo de mantener nuestra actividad aquí”.


Diversificación, penúltimo reto

“Una vez que el proceso de internacionalización se consolida, en 2006-2007 empezamos a analizar cómo nos estábamos acercando al distribuidor, que era nuestro cliente. Teníamos que ser muy buenos en actividades de planificación porque el lead time de nuestros proveedores era cada vez mayor, hemos pasado en los últimos cinco años de tres a seis meses, y sin una programación previa por parte del distribuidor -pues el modelo de negocio de Orbea no la exige- la posibilidad de error cada vez es más alta. Una paradoja que nos llevó a plantearnos que corríamos el riesgo de morir de éxito”, recuerda el director gerente de Orbea. La solución por la que optaron fue “iniciar una reducción de puntos de venta, compensándola, de alguna manera, con un mayor compromiso mutuo; el distribuidor se había convertido en un miembro más del equipo comercial”.

La consecuencia inmediata de esta nueva aproximación al mercado fue que el consumidor ganó protagonismo en la estrategia de la empresa. “Empezamos a generar procesos que nos llevaran a conocerle. Identificamos que nuestro cliente final no era tanto un ciclista como un deportista que practicaba ciclismo pero también otras disciplinas”. Esa constatación impulsó a Orbea a “extender la marca hacia otras categorías de producto dentro del ámbito del ciclismo (con una línea de cascos y de ropa) y generar alianzas con otras marcas que nos permiten atender mejor al usuario -como Orca, de quienes tienen los derechos mundiales de distribución en la categoría de triatlón- y que en un futuro pueden hacer posible extendernos a otras actividades deportivas”.

El deseo que Jon Fernández formula en voz alta es que Orbea llegue a ser “una marca que trasciende lo que es el ciclismo, sin abandonarlo, evidentemente; siempre hemos sido curiosos y esa vocación de explorar nuevos horizontes tiene que marcar los próximos años”.




ORBEA SOCIEDAD COOPERATIVA INDUSTRIAL
Actividad: Fabricación y comercialización de bicicletas
Año de constitución: 1969
Personal: 180 empleados en la sede central + 100 en el exterior
Facturación 2011: 74 millones de euros
Cuota de exportación: 65%


Sede
Pol. Ind. Goitondo
48269 Mallabia (Vizcaya)
Teléfono: 943 171 950
Correo electrónico: orbea@orbea.com
Web: www.orbea.com


Fuente: CHARO ALONSO El exportador nº165 Octubre 2012
 

La inteligencia (Intra)emprendedora

Hay mucha literatura acerca de cuáles son las destrezas (skills) que tienen en común los (intra)emprendedores, se habla mucho de cómo podemos detectar a los que tenemos en nuestras organizaciones, de cuáles son los puntos que les motivan, en definitiva del “común denominador” para rastrearlos dentro de nuestros ecosistemas empresariales. Dónde y cómo encontrar la inteligencia común a los (intra)emprendedores y así detectarlos.

Es un ejercicio interesante, no lo dudo, pero quizá sería más importante y productivo buscar la manera de tejer una red de “inteligencia (intra)emprendedora” dentro de nuestras organizaciones para que el (intra)emprendurismo se manifieste, salga a la luz, porque -ya lo hemos dicho muchas veces aquí- el gran reto en este siglo de la escasez para la creación de nuevas líneas de negocio dentro de nuestras empresas es dejar trabajar a los (intra)emprendedores. La idea es que no tengas que pescarlos, sino que salgan, se socialicen, manifiesten y como consecuencia ellos estén más felices creando, lo que redunda en la mejora empresarial.

Así, nuestras recomendaciones para crear un ámbito de cultura (intra)emprendedora es que cultives dentro de tu organización los siguientes tipos de “inteligencia”:

i) Inteligencia económica:

El entorno en el que hoy nos movemos, de manera definitiva, se ha vuelto global. El conocimiento de cuáles son los puntos de apoyo que hacen que se mueva la lógica económica es capital para poder encontrar cabida en el mercado. Todo tipo de empresas necesitan manejar y conocer los resortes de los flujos económicos que se generan a nivel global.

ii) Inteligencia competitiva:

Conocer de manera exhaustiva todo lo que afecta y puede afectar a nuestro sector es algo tremendamente necesario para poder sobrevivir. Si una empresa, hasta ahora exitosa en su mundo no es capaz de valorar el entorno y sus desafíos (posibles cambios en el paradigma, en la regulación…) tiene una base endeble que le puede hacer caer en poco tiempo de su pedestal.

iii) Inteligencia corporativa:

La lógica de nuestra empresa. Cuanto más grande, más energía necesitamos para mantener cohesionada nuestra empresa ( ya lo dicen las leyes de la termodinámica). El conocimiento de nuestra propia “casa”, nuestras debilidades, fortalezas, nuestras necesidades, nuestros comportamientos, los de nuestra gente.. etc. Es una “inteligencia” que muchas veces se nos olvida manejar y es capital junto con el resto de esta lista. Muchas veces nos parece que lo dominamos y no es así.

iv) Inteligencia técnica:

El conocimiento de lo que hacemos en el día a día, hay que cultivarlo. Puede parecer una perogrullada, pero por desgracia conozco a empresas que no lo cultivan, y han conseguido mantener unos cuadros intermedios que realmente no dominan su negocio. Aspectos como la situación de crisis, el dejarnos llevar, algún golpe de suerte (los famosos “pelotazos” que existen en todos los sectores) y muchos otros factores hacen que podamos mantenernos flotando de manera coyuntural en una mar tranquilo, o que nos haga resignarnos al “ya pasará”, pero cuando la tormenta llega, nos hunde, y muchas veces es porque hemos dejado de cultivar el know how de nuestro negocio “core”.

v) Inteligencia pasional:

Hace ya muchos años que el genial Daniel Goleman acuñó el término que todos hemos estudiado y admirado de “inteligencia emocional”, tan genial en su época como ahora insuficiente. En nuestra época para crear las nuevas líneas de negocio y los nuevos negocios no es suficiente ser alguien con una trabajada y dominada inteligencia emocional, hoy más que nunca necesitamos que nuestras empresas cuenten con gente apasionada por su trabajo. La idea ya la hemos abordado desde muchos puntos en esta web y nos por ello no lo vamos a dejar de difundir: el (intra) emprendedor se siente desarrollando su idea en un ambiente de fluidez mental porque hace algo que le apasiona. Ay que trabajar y crear organizaciones que fomenten la “inteligencia pasional”.

vi) Inteligencia decisoria:

El culmen de lo anterior. Crear un ambiente en el que las decisiones se tomen de manera correcta. Aprender a decidir de manera justa, equilibrada, equitativa y con inteligencia. De poco me vale acumular conocimiento si luego no aplico una correcta toma de decisiones, los resultados serán desastrosas.

Como conclusión, hay que conseguir, además de cultivar estas inteligencias dentro de la organización, que el conocimiento que generan las mismas fluya dentro de la organización y que creen un acervo, que al final será el caldo de cultivo para el (intra)emprendurismo.

Tú líder tienes en tu mano gestionarlo, merece la pena, acepta el reto. Nos va mucho en ello.

Fuente: Economía real