Definición de e-mail hoax:
Un hoax (en ingles: engaño, bulo) es un intento de hacer creer a un grupo de personas que algo falso es real. En el idioma español el término se popularizó principalmente al referirse a engaños masivos por medios electrónicos especialmente Internet.
A diferencia del fraude el cual tiene normalmente una o varias victimas y es cometido con propósitos delictivos y de lucro ilícito, el hoax tiene como objetivo el ser divulgado de manera masiva haciendo uso de los medios de comunicación, siendo el más popular de ellos en la actualidad Internet y no suelen tener fines lucrativos o no son su fin primario.
Las personas que crean hoaxes tienen diversas motivaciones, siendo la principal de ellas la confección de un listado de cuentas de correos electrónicos que posteriormente venderán a empresas de contratación de anuncios tipo spam o para la utilización de la misma para timos tipo phising u otros análogos, existiendo otras motivaciones, como la de satisfacer su amor propio, la intención de hacer una broma para avergonzar o señalar a alguien o la pretensión de provocar un cambio social haciendo que la gente se sienta prevenida frente a algo o alguien; también suele ser característico dentro de los autores de hoax el querer mofarse y hacer evidente la credulidad de las personas y de los medios de comunicación.
Modelos de hoax:
Móviles que alguna organización terrorista ha tirado al suelo y los viandantes al cogerlos explotan en las manos.
Atentando terrorista que se tiene previsto realizar, un día concreto, en determinados tipo de establecimientos y del cual ha tenido conocimiento, a través de una persona que pudiera conocer datos concretos.
Ladrones que te golpean con su vehículo en el tuyo y al bajarte para realizar el parte aprovechan para robarte.
Solicitud de ayuda no económica urgente para operación de un menor (que por acuerdo de la compañía, recibe el padre una cantidad económica por cada mensaje reenviado)
Localización de una persona, especialmente indefensa y que ha desaparecido, por encontrarse desorientada o esta retenida por algún familiar en un país desconocido.
Método de propagación:
No utiliza ningún método de propagación, porque no es un virus. No obstante, la estrategia es aportar datos en apariencia verídicos, para confundir al usuario y lograr que corra la voz y reenvíe el mensaje, sirviéndose del engaño y de la buena fe de los destinatarios para conseguir que éstos, de manera voluntaria, reenvíen el mensaje de alerta. De esta forma, se crea un rumor que corre como la pólvora a través de los correos de Internet.
Consecuencias que acarrea el envió o la recepción de este tipo de correos:
Aunque no produce ningún efecto directo, ya que no es un virus, estos correos saturan las cuentas y divulgan su dirección electrónica, que puede acabar engrosando las listas de direcciones a las que los spammers mandan mensaje no deseados.
Se sugiere, solo reenviar este tipo de correos electrónicos si le da credibilidad, no obstante aun así cuando decida enviarlo a varios destinatarios a la vez, hacerlo, con todas las cuentas de correo electrónico ocultas, ubicando las direcciones en la casilla 'CCO' que significa Con Copia Oculta y después borre del cuerpo del mensaje todas las direcciones de correo electrónico existentes en él anteriores.
lunes, 25 de junio de 2012
domingo, 17 de junio de 2012
Ideas con sello español
Según los datos del primer estudio sobre “La franquicia en el mundo”, elaborado por Tormo y Asociados, España es el tercer país europeo en número de establecimientos en el extranjero, con 15.194 tiendas en 113 países. Pero tiene por delante el desafío de aumentar la facturación y la base exportadora, ya que las 10 primeras franquicias acaparan las dos terceras partes de los locales que se abren fuera de nuestras fronteras.
La otra tercera parte es mérito de nuevas enseñas españolas de tamaño medio que, a pesar de las adversidades, se atreven a dar el salto internacional a través de esta fórmula. Ello se debe a que algunas de las modalidades de la franquicia -como la máster franquicia- permiten acometer la aventura exterior de forma más rápida y con una menor inversión.
Evolución de la franquicia española en los mercados exteriores
Este es el camino que ha seguido Llaollao, una cadena especializada en yogur helado presente en cinco países y con perspectivas de llegar a otros seis en 2012. Nacida en 2009 de una pequeña tienda de helados en Denia (Alicante), en apenas dos años ha conseguido abrirse hueco en Marruecos, Rusia, Bélgica o Luxemburgo, y está negociando su entrada en Singapur, China y Brasil. Su fundador, Pedro Espinosa, cuenta que el secreto de su éxito no es otro que "crear un modelo de negocio y un producto exportable, optar por una política comercial adecuada, saber transmitir el concepto del negocio a los socios locales y dejarse asesorar por ellos, ya que son quienes mejor conocen el país donde viven".
Cada vez son más los casos de éxito de pymes que, como Llaollao, se están abriendo camino fuera gracias a la fórmula de la franquicia. No obstante, a juicio de los expertos, el número sería más elevado de no ser por la actual situación de crisis económica. "La franquicia ha demostrado que puede ser un excelente vehículo de expansión internacional, pero aterrizar en países como Rusia o China, ahora mismo, no está al alcance de todas las enseñas debido a la falta de recursos", explica Eduardo Tormo, presidente de Tormo y Asociados. Para este asesor, que lleva 21 años trabajando en el sector de la franquicia, "siguen siendo pocas las cadenas que se atreven a dar el salto, pero sí es cierto que ha habido una progresión en los últimos años respecto no tanto al número como al modo en que se abordan los mercados exteriores", añade.
Una visión que comparte Santiago Barbadillo, presidente de Barbadillo y Asociados: "La franquicia ha mejorado mucho en su salida al exterior por varios motivos: la necesidad de buscar mercados con demandas más atractivas, la mejor capacitación de los cuadros contratados y, ligado a ello, el conocimiento de idiomas", apunta.
Las nuevas enseñas piden paso
Las dificultades que atraviesa el mercado doméstico han servido de acicate para la internacionalización de nuevas franquicias. Al calor de las ya consolidadas, en los últimos años han surgido enseñas que se están abriendo camino en diversas latitudes. En el mundo de la moda, por ejemplo, a los gigantes como Mango y Zara le han seguido otras como Custo Barcelona, Adolfo Domínguez, Rosa Clará, Trucco, Neck & Neck, Nice Things o Bimba & Lola, que ya son una referencia en los más de 40 países donde están presentes.
La restauración y el cuidado personal son otros dos terrenos en los que la franquicia española se sabe mover fuera de nuestras fronteras, en especial en países emergentes como Brasil, China o Rusia, donde existe un creciente culto al cuerpo y un segmento de población que puede permitírselo. Los casos más conocidos son los de la cadena de depilación No+Vello, con más de 700 tiendas en 13 países, y Naturhouse (reeducación alimentaria), que acaba de superar el millar de locales fuera de España. El presidente de esta última, Félix Revuelta, asegura que "la clave está en saber elegir el socio adecuado en cada país, porque si te equivocas puedes echar por tierra todo el proyecto".
En el sector de la restauración, uno de los emblemas españoles es Lizarran, propiedad de Comess Group, que ha conseguido exportar la cultura de las tapas y los pinchos a 17 países (ver El Exportador nº 158). El director de Expansión Internacional del grupo, Ramiro Gómez Ocampo, nos desvela los objetivos de la firma para los próximos cinco años, que pasan por "alcanzar los 100 restaurantes en el mercado internacional y consolidar nuestra presencia en Estados Unidos, Rusia y Oriente Medio, estar en el 70% de los países de América Latina, y abrir el mercado japonés y el australiano".
Sin salir del sector, encontramos la cadena de restauración andaluza 100 Montaditos, otra de las enseñas con una amplia carrera internacional por delante. Con locales en Portugal, Francia, Estados Unidos, México y Colombia, la empresa prevé abrir este mismo año un restaurante en Londres, 30 en el mercado estadounidense y otros 15 en América Latina. Para José Luis Sancha, director de Expansión del Grupo Restalia -al que pertenece la marca-, "la clave está en demostrar que el negocio funciona en más de un país, que es exportable. Cuando se consigue, es más fácil convencer a los nuevos inversores y aprovechar las oportunidades que surgen en otros mercados". El directivo considera, además, que es muy importante la formación inicial y el seguimiento de todos los franquiciados. "En nuestro caso, impartimos un curso a través de la academia que tenemos en Sevilla, que completamos después con la presencia de supervisores en el proceso de apertura hasta que el negocio está rodado", expone.
Un país, mil fórmulas
La fórmula más habitual para entrar en un nuevo mercado es la máster franquicia. Consiste en un contrato por el que el franquiciador le concede a otra empresa el derecho a explotar y conceder franquicias en una zona en exclusiva -que puede ser un país o una región del mismo- a cambio de un canon que acuerdan ambas partes.
Este modelo es el utilizado sobre todo por empresas de pequeño tamaño, como Llaollao, o con aspiraciones de crecer muy rápido, como Naturhouse. "Para una pyme como nosotros, es prácticamente imposible abrir nuevos mercados en solitario, porque no tenemos una estructura que nos lo permita, ni personal ni capital como para poder dedicar tantos recursos a cada país", explica el creador de la cadena de yogures helados. En el caso de Naturhouse, la elección se debe a su ambiciosa política expansiva, ya que es la cuarta franquicia española que ha superado el millar de tiendas.
Para este tipo de empresas, la máster franquicia permite desarrollar mercados exteriores con una inversión mucho menor que la que tendría que afrontar el franquiciador si tuviese que abrir tiendas propias. En la parte negativa de la balanza, una mala elección del socio puede dañar la imagen de la compañía, que podría perder en buena medida el control sobre la gestión.
La segunda opción es la franquicia directa. En este caso, el franquiciador busca y elige directamente a sus franquiciados en cada país o territorio, sin ceder la gestión del negocio. Esta fórmula es preferida por las enseñas que poseen elevada experiencia franquiciadora y recursos financieros suficientes, y que buscan entrar en mercados con reducida distancia cultural y geográfica. El máximo exponente de este sistema es No+Vello, que elige desde su central en España, o desde sus respectivas filiales, a cada uno de los franquiciados en todos los países donde opera.
En tercer lugar, el franquiciador puede optar por la creación de joint-ventures o sociedades conjuntas con inversores locales. En ocasiones, se trata de una estrategia temporal para ganar conocimiento del mercado y contactos sociopolíticos, o cubrir ciertos procedimientos legales requeridos. Generalmente, se produce en mercados de alta distancia cultural como Japón, China o los países árabes. Este ha sido el caso de grandes cadenas como Mango, Adolfo Domínguez o Cortefiel.
Pero no hay ninguna fórmula mágica. De hecho, las principales marcas suelen combinar varios formatos. Así, por ejemplo, en el caso de Naturhouse, "nuestra filosofía se basa en tener filiales propias en los países donde existe seguridad jurídica o mercados grandes, y utilizar la máster franquicia en aquellos países más pequeños o donde es más difícil introducirse", expone su presidente, Félix Revuelta.
También es el caso de Mango, cuyo director de Expansión, Isak Halfon, especifica que "en grandes ciudades como Nueva York, Londres o Shanghái preferimos aterrizar a través de tiendas propias, mientras que en otras plazas lo hacemos mediante acuerdos, como el que tenemos con la cadena de almacenes JC Penney en Estados Unidos, o con Selfridges en el Reino Unido. Este método nos permite abarcar un mayor número de territorios, pero al mismo tiempo sin perder la seña de identidad de nuestras tiendas".
Más allá de la fórmula elegida, los expertos hacen hincapié en la importancia para el franquiciador de saber vender su negocio fuera. "Cuando sales a los mercados internacionales, es importante dar toda la información sobre cómo funciona tu franquicia, tener cifras muy depuradas de cuáles son las expectativas de rentabilidad. Aquí en España somos menos exigentes con la información de índole económica, pero en algunos países se es muy exigente con esto", insiste Santiago Barbadillo. Para exportar con éxito un concepto o producto se necesita no solo una buena idea, sino también un sistema eficiente de negocio que permita al franquiciado ser competitivo desde el primer día. "Cuanto más fácil de reproducir sea un negocio, mayores serán las posibilidades de éxito", explica.
En los cinco continentes
Europa sigue siendo el destino favorito de las franquicias españolas. Seis de cada 10 puntos de venta están en el Viejo Continente -un 59,5% del total de unidades-, y Portugal y Francia se mantienen como los mercados con mayor presencia de nuestras redes. Pero hay otras latitudes que están acaparando la atención para las firmas con sello español. Es el caso de Rusia, donde ya operan 20 cadenas, entre ellas las grandes como Mango, que ha hecho del país (junto con China) su gran objetivo, con previsión de abrir 300 tiendas. También está en la diana de Imaginarium, que ya ha puesto en marcha sus primeros cinco establecimientos en el país de los Urales.
Establecimientos españoles por área geográfica (%)
Al otro lado del Atlántico, las redes españolas refrendan una vez más su vínculo cultural con Latinoamérica, donde tienen presencia en 22 países. Naturhouse acaba de entrar en Puerto Rico, donde prevé abrir 110 tiendas; Trucco ha hecho lo propio en Ecuador y Guatemala, y Telepizza decidía reforzar su apuesta por la región con su llegada a Perú.
Pero si hay una tendencia en la expansión hacia el otro lado del charco, esa es la que se dirige a Brasil, uno de los mercados emergentes y que en los próximos años albergará citas como los Juegos Olímpicos o el Campeonato Mundial de Fútbol. A las grandes de la moda o la restauración se suman las cadenas de belleza, como D-Beauty Group, compañía malagueña matriz de las franquicias D-Uñas y D-Pílate, o Vellísimo Center.
Por su parte, Estados Unidos continúa siendo el objeto de deseo de las redes españolas. Por ahora, solamente 13 enseñas han alcanzado su objetivo. "Esta escasa presencia se debe a las barreras legales a las que se tiene que enfrentar el franquiciador que desea poner un pie en la primera economía mundial", explica Barbadillo. Cadenas como Custo o Lizarran han incrementado su presencia en el país, mientras que otras como Vitaldent o Naturhouse han tenido que aplazar sus desarrollos.
En Asia, los protagonistas son China y Oriente Medio. La emergencia de una nueva clase media con mayor capacidad de gasto en ambas regiones ha propiciado que muchas cadenas se fijen en ellos para elaborar planes de expansión.
No solo Inditex y Mango tienen en China su objetivo prioritario. El grupo de supermercados Dia acaba de abrir su franquicia número 200 al otro lado de la Gran Muralla. La clave en este caso está en el esfuerzo de adaptación a los gustos del consumidor chino, ya que la cadena ofrece surtidos diferenciados por países. Fernando Calderón, director de Franquicias del grupo, destaca que “nos hemos visto favorecidos por el marcado perfil emprendedor que tienen en aquel país, lo que está beneficiando el desarrollo de este formato allí”.
Varias redes españolas del mundo de la hostelería también han puesto un pie en el gigante asiático, como Telepizza, Pans & Company, Lizarran, Cafe di Roma o las heladerías Farggi, mientras que en Oriente Medio domina nuevamente la moda y la belleza. A los gigantes del textil con presencia en la zona se suman nuevas enseñas, como la de ropa de bajo coste Shana, que ultima nuevas aperturas en Dubai, Beirut y Abu Dhabi de la mano del grupo Al Maná.
Por último, África y Oceanía son los continentes menos explorados por la franquicia española, salvo Mango, que ha empezado a abrirse paso en Benín, Senegal, Camerún y Mauricio. En las antípodas acaba de iniciar su expansión Adolfo Domínguez, con una tienda en Melbourne (Australia).
Fuente: El Exportador digital
ESMERALDA GAYÁN
Documentación:
La franquicia española en el mundo 2012
Ed. Asociación Española de Franquiciadores, 2012, 15 págs., en español
La franquicia en el mundo
Ed. Tormo y Asociados, 2011, 10 págs., en español
Selección de mercados en la expansión internacional de la franquicia española
Verónica Baena, Julio Cerviño, ed. ICE Información Comercial Española, Revista de Economía, nº 857, 2010, págs. 183-200, en español
Los contratos de franquicia internacional
Laura García Gutiérrez, ed. Revista de Derecho Mercantil, nº 275, 2010, págs. 249-281, en español
La internacionalización de la franquicia: el paso definitivo
Santiago Barbadillo, ed. E-Deusto: conocimiento para ir por delante, nº 27, 2003, págs. 64-66, en español
La otra tercera parte es mérito de nuevas enseñas españolas de tamaño medio que, a pesar de las adversidades, se atreven a dar el salto internacional a través de esta fórmula. Ello se debe a que algunas de las modalidades de la franquicia -como la máster franquicia- permiten acometer la aventura exterior de forma más rápida y con una menor inversión.
Evolución de la franquicia española en los mercados exteriores
| 2011 | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 | 2005 | |
| Cadenas | 148 | 151 | 151 | 168 | 143 | 132 | 142 |
| Unidades | 15.184 | 12.484 | 12.264 | 10.665 | 7.763 | 7.130 | 7.775 |
| Países | 113 | 110 | 105 | 102 | 103 | 98 | 91 |
| FUENTE: TORMO Y ASOCIADOS |
Este es el camino que ha seguido Llaollao, una cadena especializada en yogur helado presente en cinco países y con perspectivas de llegar a otros seis en 2012. Nacida en 2009 de una pequeña tienda de helados en Denia (Alicante), en apenas dos años ha conseguido abrirse hueco en Marruecos, Rusia, Bélgica o Luxemburgo, y está negociando su entrada en Singapur, China y Brasil. Su fundador, Pedro Espinosa, cuenta que el secreto de su éxito no es otro que "crear un modelo de negocio y un producto exportable, optar por una política comercial adecuada, saber transmitir el concepto del negocio a los socios locales y dejarse asesorar por ellos, ya que son quienes mejor conocen el país donde viven".
Cada vez son más los casos de éxito de pymes que, como Llaollao, se están abriendo camino fuera gracias a la fórmula de la franquicia. No obstante, a juicio de los expertos, el número sería más elevado de no ser por la actual situación de crisis económica. "La franquicia ha demostrado que puede ser un excelente vehículo de expansión internacional, pero aterrizar en países como Rusia o China, ahora mismo, no está al alcance de todas las enseñas debido a la falta de recursos", explica Eduardo Tormo, presidente de Tormo y Asociados. Para este asesor, que lleva 21 años trabajando en el sector de la franquicia, "siguen siendo pocas las cadenas que se atreven a dar el salto, pero sí es cierto que ha habido una progresión en los últimos años respecto no tanto al número como al modo en que se abordan los mercados exteriores", añade.
Una visión que comparte Santiago Barbadillo, presidente de Barbadillo y Asociados: "La franquicia ha mejorado mucho en su salida al exterior por varios motivos: la necesidad de buscar mercados con demandas más atractivas, la mejor capacitación de los cuadros contratados y, ligado a ello, el conocimiento de idiomas", apunta.
Las nuevas enseñas piden paso
Las dificultades que atraviesa el mercado doméstico han servido de acicate para la internacionalización de nuevas franquicias. Al calor de las ya consolidadas, en los últimos años han surgido enseñas que se están abriendo camino en diversas latitudes. En el mundo de la moda, por ejemplo, a los gigantes como Mango y Zara le han seguido otras como Custo Barcelona, Adolfo Domínguez, Rosa Clará, Trucco, Neck & Neck, Nice Things o Bimba & Lola, que ya son una referencia en los más de 40 países donde están presentes.
La restauración y el cuidado personal son otros dos terrenos en los que la franquicia española se sabe mover fuera de nuestras fronteras, en especial en países emergentes como Brasil, China o Rusia, donde existe un creciente culto al cuerpo y un segmento de población que puede permitírselo. Los casos más conocidos son los de la cadena de depilación No+Vello, con más de 700 tiendas en 13 países, y Naturhouse (reeducación alimentaria), que acaba de superar el millar de locales fuera de España. El presidente de esta última, Félix Revuelta, asegura que "la clave está en saber elegir el socio adecuado en cada país, porque si te equivocas puedes echar por tierra todo el proyecto".
| Peso de los principales sectores por nº de establecimientos (%) | Peso de los principales sectores por nº de cadenas (%) |
| FUENTE: TORMO Y ASOCIADOS |
En el sector de la restauración, uno de los emblemas españoles es Lizarran, propiedad de Comess Group, que ha conseguido exportar la cultura de las tapas y los pinchos a 17 países (ver El Exportador nº 158). El director de Expansión Internacional del grupo, Ramiro Gómez Ocampo, nos desvela los objetivos de la firma para los próximos cinco años, que pasan por "alcanzar los 100 restaurantes en el mercado internacional y consolidar nuestra presencia en Estados Unidos, Rusia y Oriente Medio, estar en el 70% de los países de América Latina, y abrir el mercado japonés y el australiano".
Sin salir del sector, encontramos la cadena de restauración andaluza 100 Montaditos, otra de las enseñas con una amplia carrera internacional por delante. Con locales en Portugal, Francia, Estados Unidos, México y Colombia, la empresa prevé abrir este mismo año un restaurante en Londres, 30 en el mercado estadounidense y otros 15 en América Latina. Para José Luis Sancha, director de Expansión del Grupo Restalia -al que pertenece la marca-, "la clave está en demostrar que el negocio funciona en más de un país, que es exportable. Cuando se consigue, es más fácil convencer a los nuevos inversores y aprovechar las oportunidades que surgen en otros mercados". El directivo considera, además, que es muy importante la formación inicial y el seguimiento de todos los franquiciados. "En nuestro caso, impartimos un curso a través de la academia que tenemos en Sevilla, que completamos después con la presencia de supervisores en el proceso de apertura hasta que el negocio está rodado", expone.
Un país, mil fórmulas
La fórmula más habitual para entrar en un nuevo mercado es la máster franquicia. Consiste en un contrato por el que el franquiciador le concede a otra empresa el derecho a explotar y conceder franquicias en una zona en exclusiva -que puede ser un país o una región del mismo- a cambio de un canon que acuerdan ambas partes.
Este modelo es el utilizado sobre todo por empresas de pequeño tamaño, como Llaollao, o con aspiraciones de crecer muy rápido, como Naturhouse. "Para una pyme como nosotros, es prácticamente imposible abrir nuevos mercados en solitario, porque no tenemos una estructura que nos lo permita, ni personal ni capital como para poder dedicar tantos recursos a cada país", explica el creador de la cadena de yogures helados. En el caso de Naturhouse, la elección se debe a su ambiciosa política expansiva, ya que es la cuarta franquicia española que ha superado el millar de tiendas.
Para este tipo de empresas, la máster franquicia permite desarrollar mercados exteriores con una inversión mucho menor que la que tendría que afrontar el franquiciador si tuviese que abrir tiendas propias. En la parte negativa de la balanza, una mala elección del socio puede dañar la imagen de la compañía, que podría perder en buena medida el control sobre la gestión.
La segunda opción es la franquicia directa. En este caso, el franquiciador busca y elige directamente a sus franquiciados en cada país o territorio, sin ceder la gestión del negocio. Esta fórmula es preferida por las enseñas que poseen elevada experiencia franquiciadora y recursos financieros suficientes, y que buscan entrar en mercados con reducida distancia cultural y geográfica. El máximo exponente de este sistema es No+Vello, que elige desde su central en España, o desde sus respectivas filiales, a cada uno de los franquiciados en todos los países donde opera.
En tercer lugar, el franquiciador puede optar por la creación de joint-ventures o sociedades conjuntas con inversores locales. En ocasiones, se trata de una estrategia temporal para ganar conocimiento del mercado y contactos sociopolíticos, o cubrir ciertos procedimientos legales requeridos. Generalmente, se produce en mercados de alta distancia cultural como Japón, China o los países árabes. Este ha sido el caso de grandes cadenas como Mango, Adolfo Domínguez o Cortefiel.
Pero no hay ninguna fórmula mágica. De hecho, las principales marcas suelen combinar varios formatos. Así, por ejemplo, en el caso de Naturhouse, "nuestra filosofía se basa en tener filiales propias en los países donde existe seguridad jurídica o mercados grandes, y utilizar la máster franquicia en aquellos países más pequeños o donde es más difícil introducirse", expone su presidente, Félix Revuelta.
También es el caso de Mango, cuyo director de Expansión, Isak Halfon, especifica que "en grandes ciudades como Nueva York, Londres o Shanghái preferimos aterrizar a través de tiendas propias, mientras que en otras plazas lo hacemos mediante acuerdos, como el que tenemos con la cadena de almacenes JC Penney en Estados Unidos, o con Selfridges en el Reino Unido. Este método nos permite abarcar un mayor número de territorios, pero al mismo tiempo sin perder la seña de identidad de nuestras tiendas".
Más allá de la fórmula elegida, los expertos hacen hincapié en la importancia para el franquiciador de saber vender su negocio fuera. "Cuando sales a los mercados internacionales, es importante dar toda la información sobre cómo funciona tu franquicia, tener cifras muy depuradas de cuáles son las expectativas de rentabilidad. Aquí en España somos menos exigentes con la información de índole económica, pero en algunos países se es muy exigente con esto", insiste Santiago Barbadillo. Para exportar con éxito un concepto o producto se necesita no solo una buena idea, sino también un sistema eficiente de negocio que permita al franquiciado ser competitivo desde el primer día. "Cuanto más fácil de reproducir sea un negocio, mayores serán las posibilidades de éxito", explica.
En los cinco continentes
Europa sigue siendo el destino favorito de las franquicias españolas. Seis de cada 10 puntos de venta están en el Viejo Continente -un 59,5% del total de unidades-, y Portugal y Francia se mantienen como los mercados con mayor presencia de nuestras redes. Pero hay otras latitudes que están acaparando la atención para las firmas con sello español. Es el caso de Rusia, donde ya operan 20 cadenas, entre ellas las grandes como Mango, que ha hecho del país (junto con China) su gran objetivo, con previsión de abrir 300 tiendas. También está en la diana de Imaginarium, que ya ha puesto en marcha sus primeros cinco establecimientos en el país de los Urales.
Establecimientos españoles por área geográfica (%)
| FUENTE: TORMO Y ASOCIADOS |
Al otro lado del Atlántico, las redes españolas refrendan una vez más su vínculo cultural con Latinoamérica, donde tienen presencia en 22 países. Naturhouse acaba de entrar en Puerto Rico, donde prevé abrir 110 tiendas; Trucco ha hecho lo propio en Ecuador y Guatemala, y Telepizza decidía reforzar su apuesta por la región con su llegada a Perú.
Pero si hay una tendencia en la expansión hacia el otro lado del charco, esa es la que se dirige a Brasil, uno de los mercados emergentes y que en los próximos años albergará citas como los Juegos Olímpicos o el Campeonato Mundial de Fútbol. A las grandes de la moda o la restauración se suman las cadenas de belleza, como D-Beauty Group, compañía malagueña matriz de las franquicias D-Uñas y D-Pílate, o Vellísimo Center.
Por su parte, Estados Unidos continúa siendo el objeto de deseo de las redes españolas. Por ahora, solamente 13 enseñas han alcanzado su objetivo. "Esta escasa presencia se debe a las barreras legales a las que se tiene que enfrentar el franquiciador que desea poner un pie en la primera economía mundial", explica Barbadillo. Cadenas como Custo o Lizarran han incrementado su presencia en el país, mientras que otras como Vitaldent o Naturhouse han tenido que aplazar sus desarrollos.
En Asia, los protagonistas son China y Oriente Medio. La emergencia de una nueva clase media con mayor capacidad de gasto en ambas regiones ha propiciado que muchas cadenas se fijen en ellos para elaborar planes de expansión.
No solo Inditex y Mango tienen en China su objetivo prioritario. El grupo de supermercados Dia acaba de abrir su franquicia número 200 al otro lado de la Gran Muralla. La clave en este caso está en el esfuerzo de adaptación a los gustos del consumidor chino, ya que la cadena ofrece surtidos diferenciados por países. Fernando Calderón, director de Franquicias del grupo, destaca que “nos hemos visto favorecidos por el marcado perfil emprendedor que tienen en aquel país, lo que está beneficiando el desarrollo de este formato allí”.
Varias redes españolas del mundo de la hostelería también han puesto un pie en el gigante asiático, como Telepizza, Pans & Company, Lizarran, Cafe di Roma o las heladerías Farggi, mientras que en Oriente Medio domina nuevamente la moda y la belleza. A los gigantes del textil con presencia en la zona se suman nuevas enseñas, como la de ropa de bajo coste Shana, que ultima nuevas aperturas en Dubai, Beirut y Abu Dhabi de la mano del grupo Al Maná.
Por último, África y Oceanía son los continentes menos explorados por la franquicia española, salvo Mango, que ha empezado a abrirse paso en Benín, Senegal, Camerún y Mauricio. En las antípodas acaba de iniciar su expansión Adolfo Domínguez, con una tienda en Melbourne (Australia).
Fuente: El Exportador digital
ESMERALDA GAYÁN
Documentación:
La franquicia española en el mundo 2012
Ed. Asociación Española de Franquiciadores, 2012, 15 págs., en español
La franquicia en el mundo
Ed. Tormo y Asociados, 2011, 10 págs., en español
Selección de mercados en la expansión internacional de la franquicia española
Verónica Baena, Julio Cerviño, ed. ICE Información Comercial Española, Revista de Economía, nº 857, 2010, págs. 183-200, en español
Los contratos de franquicia internacional
Laura García Gutiérrez, ed. Revista de Derecho Mercantil, nº 275, 2010, págs. 249-281, en español
La internacionalización de la franquicia: el paso definitivo
Santiago Barbadillo, ed. E-Deusto: conocimiento para ir por delante, nº 27, 2003, págs. 64-66, en español
Pasos al éxito en el marketing de contenidos
Empieza por lo pequeño, ¡pero empieza!
Es fácil sentirse abrumado por las posibilidades. Pero no hace falta que sea así. El partido no se gana por un esfuerzo heroico, sino por una serie de acciones constantes.
En resumen:
- Haz lanzamientos pequeños. Tantea el terreno con las opciones de contenido que tienen más sentido para ti y tu audiencia, ahora mismo.
- Consigue feedback. Asegúrate y mide tus posibilidades. Pero no olvides pedir comentarios; puedes hacer que tu audiencia colabore en el desarrollo de contenido de éxito.
- Ajusta. Confecciona tu contenido para diferentes tipos de audiencia, niveles de influencia, estudios de aprendizaje. Busca opciones que funcionen; tira las que no lo hagan.
- Cíñete a un horario. El esfuerzo sostenido y constante te hace escalar posiciones a ti y a tu organización como autoridad en tu sector.
- Aumenta el intercambio. Configura el programa desde el principio para ofrecer opciones de compartir en los medios sociales.
Para triunfar en las Redes Sociales hay que hacer un buen marketing de contenidos, esto va ligado a cuidar la reputación online y que culminará con el objetivos de muchas empresas que es la ”venta” y/o clientes nuevos.
Lo cierto es que hay ciertos pasos a seguir en el marketing de contenidos online para que su empresa destaque por encima de otras que basan sus presupuestos en la publicidad, eventos y otros tipos de acciones:
1. Desarrollo y gestión de la reputación online
El cimiento de toda estrategia para el marketing de contenidos está en su reputación.
Algunas empresas son lentas en reaccionar a las nuevas tecnologías, pero la cuestión es que deben de salvaguardar su reputación e intentar adaptarse a estos tiempos que corren. Generalmente a las empresas que más les cuesta adaptarse, es a aquellas que ya están consolidadas, y le resulta más difícil cambiar su liena de pensamiento y humanizarse en las redes sociales, en cambio las pequeñas empresas suelen darse a conocer más fácilmente y con mucho menos presupuesto, y esto es de gran ayuda para ellas.
2. Notoriedad y visibilidad de marca
Mucho trabajo en esta fase inicial, ya que para lograr notoriedad y visibilidad de marca hay que estar, participar e interactuar de forma constante, es por ello que las empresas comienzan generalmente con un blog o página web, en la que se generan contenidos y esto ayuda a comenzar a posicionarse en los buscadores, y que comiencen a conocernos. Aprovechan las redes y aplicaciones sociales existentes como Twitter, Linkedin, Facebook, Google+, etc. en función del tipo de negocio y el público objetivo, para difundir sus contenidos y maximizar el alcance de sus comunicaciones es una práctica idónea y eficaz.
3. Interacción con usuarios online
Se dice que estamos viviendo en un mundo 2.0, y no es difícil adivinar por qué, la evolución de la comunicación, la explosión de las nuevas tecnologías han cambiado todo.
Las empresas deben de olvidarse de enviar mensajes desde el emisor al receptor únicamente, deben interactuar y deben de hacerlo a través de los distintos canales de marketing de contenidos online, blogs, foros, portales, redes sociales, etc. Y siempre planificada y aprovechada dentro de un plan de marketing de contenidos.
En la interacción con los usuarios, es donde se pueden encontrar clientes potenciales, y es lo que permite en ocasiones no solo captar nuevos clientes, sino recibir un feedback muy rápido y directo de un producto o servicio, ideas y sugerencias.
4. Tráfico segmentado a tu web
Luego de haber hecho los pasos anteriores, y de haber interactuado con los usuarios online, algunos de ellos habrán encontrado tus contenidos de interés y la necesidad, o la curiosidad en ocasiones, les lleva a visitar su página web.
Para optimizar esa experiencia del usuario, que ha pasado ya un filtro de segmentación respecto a la audiencia global en Internet al interesarse en lo que hace su empresa, se torna imprescindible contar con un sitio web que explique de manera clara y concisa a qué se dedica su empresa, qué beneficios puede aportar a sus clientes, cómo contactar para evacuar dudas y consultas.
5. Contactos cualificados
Si se hacen los pasos anteriores, de todos aquellos usuarios que accedieron a su web, algunos tendrán la necesidad de contactar a través del formulario de contacto, o los perfiles de empresa en redes sociales, y allí donde el retorno de la inversión en el marketing de contenidos empieza a tomar valor.
A todo se ha llegado porque se ha estado generando imagen de marca, se ha conseguido tráfico a su web, y al final se encuentra con que tiene clientes potenciales esperando a que lo atienda.
6. Recomendaciones
Cuando se logra tener recomendaciones de otros clientes o usuarios en Internet, ya tenemos el negocio asegurado. Ya que estos llegan convencidos por una parte independiente, de que deben contactar contigo y conocer mejor qué puedes hacer por su empresa. Las referencias de terceros pueden facilitarnos la venta.
7. Ventas/Clientes
Al fin hemos llegado al último y más deseado paso para las empresas. Su empresa se ha dado a conocer, ha interactuado con usuarios, ha conseguido llevar tráfico segmentado a su página web y ha logrado que lo contacten. En allí cuando se ha conseguido darle la vuelta al embudo de ventas, con trabajo, a paso lento a base de crear contenidos de calidad que han despertado el interés de su audiencia en Internet, y que han llegado a su empresa, en lugar de tener que ir la empresa a buscarlos a ellos.Este es el último paso, el cierre de la venta, o la obtención de nuevos clientes, continuado de la fidelización del cliente a través de la calidad de su producto y/o servicio.
Teniendo en cuenta todo esto, es que la empresas deben tomar conciencia de que los tiempos han cambiado, y que si llevan años haciendo las cosas de la misma manera, con los métodos tradicionales y están buscando nuevas soluciones para llegar a su audiencia, y poder llevar a cabo sus planes de marketing, deben de cambiar las formas de hacer esas cosas. Marketing de contenidos es la solución, con trabajo y constancia a paso lento pero con resultados seguros.
Estrategias en la red: http://www.ultred.com/tag/estrategias-web
Los principales 10 errores de seguridad
Aunque en más del 90% de los casos la culpa sea de los empleados, en muchas ocasiones son los propios departamentos o responsables de TI los causantes de las brechas en la seguridad. No actualizar regularmente los sistemas anivirus o no disponer de planes de recuperación ante desastres, son algunos de los errores más frecuentes.
Demasiada carga de trabajo, poco tiempo para acometerla y la presión para ajustarse a estrictos plazos de entrega, así como de mantener contentos a los superiores, lleva a los administradores informáticos a cometer errores de diagnóstico que en algunas ocasiones pueden resultar fatales. Para evitarlos, GFI, desarrollador internacional de software de seguridad de red, seguridad de contenido y mensajería, detalla los diez principales errores o descuidos que cometen los administradores de red:
1) Conectar sistemas TI a Internet antes de protegerlos. Este es un error clásico. Los ordenadores no están diseñados para conectarse a Internet nada más salir de la caja de embalaje. Antes de adquirir una línea de teléfono, un cable Ethernet o una tarjeta inalámbrica para un puesto de trabajo, es recomendable instalar al menos una solución de protección contra virus y detección de spyware, así como un programa para prevenir la instalación de software malicioso.
2) Conectar a Internet sistemas de prueba con cuentas y contraseñas por defecto. Es el sueño de un hacker, ya que dejar las claves y cuentas por defecto facilita enormemente su acceso a la red informática de la empresa. La solución a este error, ciertamente habitual, es cambiar las contraseñas y borrar o renombrar las cuentas por defecto inmediatamente.
3) No actualizar los sistemas operativos de los equipos corporativos. Existen múltiples agujeros de seguridad en los sistemas operativos. Ningún software es perfecto y, una vez que se encuentra una vulnerabilidad, ésta se explota en muy poco tiempo, por lo que es conveniente instalar los parches de seguridad disponibles lo antes posible.
4) Falta de una adecuada autentificación de los usuarios que solicitan servicios técnicos por teléfono. Facilitar a los usuarios contraseñas por teléfono o cambiárselas en respuesta a una solicitud telefónica o personal cuando el usuario no se ha identificado debidamente puede ser la mejor manera de reducir las solicitudes de soporte al área TI, pero facilita enormemente la labor de los hackers involucrados en tareas de ingeniería social. Lo mejor es aplicar las normas de autenticación adecuadas, incluso cuando la voz del interlocutor resulta familiar.
5) No mantener ni probar las copias de seguridad. La pereza es una de las mayores amenazas de seguridad; sin embargo, la creación de copias de seguridad adecuadas es mucho más fácil que recopilar los datos desde cero. Por ello, es conveniente realizar a menudo copias de seguridad y mantenerlas incluso fuera de las instalaciones de la compañía (no en la caja fuerte del jefe).
6) No confirmar que el plan de recuperación ante desastres realmente funciona. Una vez que se tienen las copias de seguridad, hay que verificar si funcionan, si son buenas y si se tiene un plan de recuperación ante desastres. Si las tres respuestas son negativas, nos encontramos ante un problema.
7) No implantar o actualizar programas de detección de virus. ¿Qué sentido tiene tener soluciones anti-virus y anti-spyware si no se actualizan? Las soluciones actualizadas aseguran que las últimas modalidades de software malicioso serán detectadas inmediatamente.
8) No formar a los usuarios en materia de seguridad. Los usuarios necesitan conocer las amenazas a las que deben enfrentarse. Los empleados no formados en temas de seguridad, son aquellos que suelen ser víctimas de virus, spyware y ataques de phising, diseñados para corromper sistemas o filtrar información personal a terceros sin el consentimiento del usuario. No hay que dar por sentados los conocimientos de los usuarios, ni confiar demasiado en ellos.
9) Hacerlo todo uno mismo. Las grandes compañías cuentan con departamentos informáticos específicos, pero los administradores TI de las PYMEs muchas veces se encuentran solos ante el peligro. Estos últimos deben pedir consejo y ayuda en caso de necesidad y si se topan con cualquier problema, ya que la ayuda externa, aunque a veces costosa, asegura un trabajo bien hecho a la primera.
10) Fallos a la hora de reconocer las amenazas internas. Demasiada confianza puede aniquilar la seguridad informática de la empresa. Los empleados descontentos pueden causar grandes problemas si no se les monitoriza adecuadamente. Los responsables TI deberían monitorizar la actividad de la red, especialmente el uso de dispositivos portátiles como iPods, memorias USB, etc. Seguramente ninguna empresa querrá que sus datos se vendan a la competencia por un empleado airado.
Demasiada carga de trabajo, poco tiempo para acometerla y la presión para ajustarse a estrictos plazos de entrega, así como de mantener contentos a los superiores, lleva a los administradores informáticos a cometer errores de diagnóstico que en algunas ocasiones pueden resultar fatales. Para evitarlos, GFI, desarrollador internacional de software de seguridad de red, seguridad de contenido y mensajería, detalla los diez principales errores o descuidos que cometen los administradores de red:
1) Conectar sistemas TI a Internet antes de protegerlos. Este es un error clásico. Los ordenadores no están diseñados para conectarse a Internet nada más salir de la caja de embalaje. Antes de adquirir una línea de teléfono, un cable Ethernet o una tarjeta inalámbrica para un puesto de trabajo, es recomendable instalar al menos una solución de protección contra virus y detección de spyware, así como un programa para prevenir la instalación de software malicioso.
2) Conectar a Internet sistemas de prueba con cuentas y contraseñas por defecto. Es el sueño de un hacker, ya que dejar las claves y cuentas por defecto facilita enormemente su acceso a la red informática de la empresa. La solución a este error, ciertamente habitual, es cambiar las contraseñas y borrar o renombrar las cuentas por defecto inmediatamente.
3) No actualizar los sistemas operativos de los equipos corporativos. Existen múltiples agujeros de seguridad en los sistemas operativos. Ningún software es perfecto y, una vez que se encuentra una vulnerabilidad, ésta se explota en muy poco tiempo, por lo que es conveniente instalar los parches de seguridad disponibles lo antes posible.
4) Falta de una adecuada autentificación de los usuarios que solicitan servicios técnicos por teléfono. Facilitar a los usuarios contraseñas por teléfono o cambiárselas en respuesta a una solicitud telefónica o personal cuando el usuario no se ha identificado debidamente puede ser la mejor manera de reducir las solicitudes de soporte al área TI, pero facilita enormemente la labor de los hackers involucrados en tareas de ingeniería social. Lo mejor es aplicar las normas de autenticación adecuadas, incluso cuando la voz del interlocutor resulta familiar.
5) No mantener ni probar las copias de seguridad. La pereza es una de las mayores amenazas de seguridad; sin embargo, la creación de copias de seguridad adecuadas es mucho más fácil que recopilar los datos desde cero. Por ello, es conveniente realizar a menudo copias de seguridad y mantenerlas incluso fuera de las instalaciones de la compañía (no en la caja fuerte del jefe).
6) No confirmar que el plan de recuperación ante desastres realmente funciona. Una vez que se tienen las copias de seguridad, hay que verificar si funcionan, si son buenas y si se tiene un plan de recuperación ante desastres. Si las tres respuestas son negativas, nos encontramos ante un problema.
7) No implantar o actualizar programas de detección de virus. ¿Qué sentido tiene tener soluciones anti-virus y anti-spyware si no se actualizan? Las soluciones actualizadas aseguran que las últimas modalidades de software malicioso serán detectadas inmediatamente.
8) No formar a los usuarios en materia de seguridad. Los usuarios necesitan conocer las amenazas a las que deben enfrentarse. Los empleados no formados en temas de seguridad, son aquellos que suelen ser víctimas de virus, spyware y ataques de phising, diseñados para corromper sistemas o filtrar información personal a terceros sin el consentimiento del usuario. No hay que dar por sentados los conocimientos de los usuarios, ni confiar demasiado en ellos.
9) Hacerlo todo uno mismo. Las grandes compañías cuentan con departamentos informáticos específicos, pero los administradores TI de las PYMEs muchas veces se encuentran solos ante el peligro. Estos últimos deben pedir consejo y ayuda en caso de necesidad y si se topan con cualquier problema, ya que la ayuda externa, aunque a veces costosa, asegura un trabajo bien hecho a la primera.
10) Fallos a la hora de reconocer las amenazas internas. Demasiada confianza puede aniquilar la seguridad informática de la empresa. Los empleados descontentos pueden causar grandes problemas si no se les monitoriza adecuadamente. Los responsables TI deberían monitorizar la actividad de la red, especialmente el uso de dispositivos portátiles como iPods, memorias USB, etc. Seguramente ninguna empresa querrá que sus datos se vendan a la competencia por un empleado airado.
Frases de Margaret Mead
Margaret Mead: Escritora, profesora y antropóloga cultural estadounidense, destacada oradora y personalidad influyente entre los años 1960 y 1970. Durante toda su vida, Margaret Mead fue una activista muy comprometida con el feminismo y los derechos humanos, además de ser una divulgadora científica reconocida ampliamente.
"Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos considerados pueda cambiar el mundo. Verdaderamente, eso es lo único que lo ha logrado."
"He pasado la mayor parte de mi vida estudiando las vidas de otros pueblos, con el fin de que los occidentales puedan entender su propia vida. "
"(...) Todo esto indica que hay un tipo de persona inadaptada que no lo es por tener alguna debilidad física o mental, sino porque sus disposiciones innatas chocan con las normas de su sociedad."
"Cuando observamos las diferentes civilizaciones y vemos los muy distintos estilos de vida a los cuales el individuo ha debido conformarse y a cuyo desarrollo ha debido contribuir, sentimos renovarse nuestra esperanza en la humanidad y en sus potencialidades."
"Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos considerados pueda cambiar el mundo. Verdaderamente, eso es lo único que lo ha logrado."
"He pasado la mayor parte de mi vida estudiando las vidas de otros pueblos, con el fin de que los occidentales puedan entender su propia vida. "
"(...) Todo esto indica que hay un tipo de persona inadaptada que no lo es por tener alguna debilidad física o mental, sino porque sus disposiciones innatas chocan con las normas de su sociedad."
"Cuando observamos las diferentes civilizaciones y vemos los muy distintos estilos de vida a los cuales el individuo ha debido conformarse y a cuyo desarrollo ha debido contribuir, sentimos renovarse nuestra esperanza en la humanidad y en sus potencialidades."
Virus Recaudatorio
| Escrito por Redacción TNI el 06/06/2012 a las 01:15:03 |
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Es el caso del nuevo virus que asola Europa y que se ha instalado mayormente en ordenadores de Alemania y España. La pantalla del ordenador que estamos acostumbrados a ver desaparece y de repente aparece en el monitor una imagen del escudo de la policía nacional y una bandera de España. A estos elementos se le añade un mensaje que reza lo siguiente: “El usuario de esta IP ha sido registrado en las webs ilegales con contenidos pornográfico orientadas a la difusión de la pornografía infantil”. En la parte de debajo de la imagen el usuario cuyo ordenador ha sido infectado podrá ver aparecer un mensaje en el que puede leer lo siguiente: “Para desbloquear su ordenador usted ha de pagar una multa de 100 euros”. Esta obra de mentes retorcidas lleva de cabeza a todas las autoridades y ahora en vísperas de su máxima extensión ha encontrado una nueva para extenderse. Se trata de cambiar el mensaje por uno no de la policía sino de la SGAE quien impone una falsa multa por descargar música de forma ilegal. En resumen, los delincuentes han creado un nuevo método para ser ricos. Esperemos que las autoridades encuentren la forma para hacer que paguen por sus crímenes. |
Momentum Project presenta los 10 emprendimientos sociales de la edición 2012
04/06/2012 08:48:58 - http://www.compromisorse.com/
Ampros – Depersonas surge en Santander en 2010 con el objetivo de generar empleo para personas con discapacidad física o intelectual en el ámbito de la alimentación sostenible. Actualmente emplea a 8 personas con discapacidad a través de su servicio de catering con productos ecológicos y de comercio justo. Entre sus planes a corto plazo figura un huerto ecológico para que les provea de alimentos y adentrarse en la ganadería ecológica o producción de yogures.
Ajudes Técniques Bach (ATBach) nace en San Cugat del Vallès (Barcelona) en 2005 para comercializar productos innovadores, diseñados desde el punto de vista de las personas con discapacidad física, que resuelven los problemas reales de este colectivo (sillas de ruedas, bicicletas y accesorios) y mejoran su calidad de vida. Además ofrece empleos de calidad a personas con discapacidad física. Son líderes de su segmento en España y entre sus planes de expansión se encuentran la internacionalización y ampliar su gama de productos.
Associació Joia – Apunts es un centro especial de empleo barcelonés creado en 1984 con el fin de generar oportunidades de inserción laboral para personas con trastorno mental. Ofrece servicios de reprografía, gestión de base de datos, manipulación y distribución, a través de productos innovadores adaptados a todas las necesidades. De manera complementaria ofrece empleos de calidad a personas con discapacidad física: 52 de los 66 trabajadores de la actual plantilla.
Atentis está ubicada en Madrid y desde 2008 ofrece productos de impresión digital de gran formato y regalos personalizados para empresas, como la venta de cuadros de personas con síndrome de Down. Además, ha ampliado su oferta de servicios con proyectos de RSC y talleres de formación para empresas y fundaciones que trabajan con personas con discapacidad. El objetivo es la integración de personas con discapacidad en el mercado laboral, a través de la combinación de talento y nuevas tecnologías.
Montaraz lleva desde 1990 dedicándose a la producción de energía a partir de biomasa. El impacto de este emprendimiento madrileño es social y ambiental: producción de energía limpia, (reduciendo las emisiones de CO2), limpieza de los bosques (disminuyendo el riesgo de incendios forestales) y dinamización del empleo en zona rural. Además, comercializa y distribuye astillas de madera y pellets de calidad en entornos rurales, y realiza servicios de estudios y asesoría al cliente.
Parallel 40 – Planeta Med tiene desde 1996 el objetivo de crear un entorno que facilite la producción y divulgación de documentales de interés social. Con sede en Barcelona, quieren contribuir al enriquecimiento de la sociedad a través del documental con la creación de oferta allá donde no existe, dando oportunidades y formación a los jóvenes y con la organización de ferias. Con más de 100 documentales sociales producidos, sus retos son desarrollar nuevos circuitos de proyección y festivales y expandirse en Internet.
Rede Galega de Kioscos surge en La Coruña en 2005 y actualmente emplea a 118 trabajadores con discapacidad. Promueven la integración laboral de personas con discapacidad a través de la distribución de productos en puntos de venta propios (kioscos) y ajenos. Están comenzado a implementar una marca y una línea de productos propia y desarrollando una plataforma web. Otro de los objetivos es conseguir una profesionalización que les lleve a la mejora de las condiciones de trabajo y formación de los trabajadores.
Rus in Urbe – Huerta de Montecarmelo inicia su actividad en Madrid en 2011. Su trabajo consiste en el cuidado de huertos urbanos por personas con discapacidad intelectual. En total disponen de 147 huertos, en la actualidad todos ocupados. A la clara labor que desempeñan se une el factor medioambiental de recuperación de terrenos degradados cercanos a las ciudades. Entre sus planes de desarrollo se encuentran abrir dos nuevos centros propios en Madrid.
TEB Verd – Bolet Ben Fet nace en Barcelona en 2009 y se dedica a la producción y comercialización de setas exóticas. Su impacto social es múltiple: ofrecer empleo estable a personas con discapacidad intelectual, fomentar el consumo responsable de productos ecológicos y locales, todo ello a través de un modelo de granja ambientalmente sostenible.
Actualmente pretenden maximizar la capacidad de producción de la granja, llevar a cabo alianzas con otros centros y la diversificación de productos.
Txita Txirrindak surge en 2006 en San Sebastián para crear un sistema de reparto de mercancías sostenible adaptado al entorno urbano, innovando en el medio (vehículos triciclos) y la operativa para disminuir los costes en el transporte, mejorar el servicio y la calidad del aire de las ciudades. También son distribuidores en exclusiva de estos triciclos, tienen servicio de bici-taxi en verano y están intentando replicar el modelo en otros municipios. Sólo en 2011 ahorraron 13 toneladas en emisiones de CO2.
Ampros, Montaraz, Parallel 40 y Rede Galega de Kiosokos son algunos de los 10 emprendimientos sociales seleccionados que formarán parte de la segunda edición de Momentum Project. Después del éxito de la primera edición, en la que BBVA ha financiado con casi 3 millones de euros un total de 7 proyectos, este programa creado por BBVA y ESADE, con la colaboración de PwC, está a punto de dar el salto para llevarse a cabo en otros países latinoamericanos.
El objetivo de Momentum Project, creado por BBVA y ESADE con la colaboración de PwC, es el apoyo a los emprendimientos sociales más relevantes para lograr su consolidación, crecimiento y escalabilidad en el impacto de su actividad económica y social. Los miembros del Comité Científico de Momentum Project han valorado aspectos relacionados con el tipo de organización, la repercusión social, los ratios de riesgo o la capacidad de innovación y liderazgo, entre otros.
Durante el acto de presentación de los 10 emprendimientos sociales seleccionados para formar parte de la segunda edición de Momentum Project, el director de Responsabilidad y Reputación Corporativas de BBVA, Antoni Ballabriga, ha destacado el gran aprendizaje que ha supuesto la puesta en marcha de este proyecto. “Hemos aprendido mucho en cuanto a que es posible abordar proyectos y problemas sociales a través de modelos de negocio con impacto social y sostenibles económicamente. Esto nos está ayudando a gestionar mejor nuestros modelos de riesgos y nuestra manera de entender cómo se puede impactar en la sociedad”.
Además, Ballabriga ha destacado el efecto contagio que ha provocado este proyecto en la organización y que se trata de una iniciativa que “se está consolidando como una auténtica palanca de diferenciación de BBVA, diferenciación ante la sociedad y ante nuestros clientes que ven en BBVA una manera distinta de aproximarse a este fenómeno, que ven que BBVA quiere hacer una apuesta por la generación de empleo en personas en riesgo de exclusión y que ven a BBVA como un actor comprometido en esa combinación de valor social y valor para la empresa”, ha afirmado Antoni Ballabriga.
De hecho, este buen balance de la I edición de Momentum Project ha llevado a BBVA y ESADE a plantearse el salto del proyecto a países de América Latina. En este sentido, el director de Responsabilidad y Reputación Corporativas de BBVA ha anunciado que “vamos a asumir el compromiso de iniciar Momentum Project en otros países de América Latina, que vamos a anunciar en las próximas semanas”.
Por su parte, Alfred Vernis, director de Programas Universitarios de ESADE, ha destacado el gran impacto que este programa está teniendo tanto en alumnos como en profesores. “Es un proyecto que nos gusta especialmente a todos los que participamos porque es un proyecto de optimismo. En estos momentos, la sociedad española necesita generar optimismo y las empresas que participaron tanto el año pasado como este son buenos ejemplos de cosas que se están haciendo en la sociedad española y que no pueden estar tan tapadas. En este sentido, el proyecto genera ganas de seguir adelante que es lo que creo que la sociedad española necesita en estos momentos”.
El director general de la Fundación PwC, Javier Garilleti, ha subrayado que “la clave Momentum Project es la capacidad de colaboración que muestran diversos actores construcción de una solución que facilite a los emprendedores sociales el desarrollo de el potencial de sus ideas, creando un marco facilitador, pero enormemente exigente”.
Balance de la I edición
Tanto BBVA como ESADE hacen un buen balance de la I edición de Momentum Project. Siete de los diez proyectos seleccionados en esta edición contaron con una financiación total cercana a los tres millones de euros, gracias a un vehículo inversor diseñado por BBVA. Así pues, las empresas Catering Solidario, DAU, Gran Vallés, Hornos Lamastelle, Moltacte, Roba Amiga y Teixidors disponen de préstamos bonificados, con intereses entre el 2% y el 8%, dependiendo del periodo; carencia del principal entre 2 y 4 años; y con primas de rentabilidad para el vehículo, en caso de que hubiera un evento de liquidez accionarial en las compañías en las que se ha invertido.
El director de Gestión de Proyectos por Cuenta Propia de BBVA, Francisco Esteve, ha explicado que “desde BBVA pensamos que ha sido muy importante haber podido aportar nuestra experiencia para invertir en los mejores proyectos desde una perspectiva económica y social. Además, esperamos igualmente poder contribuir con nuestro conocimiento en la gestión de participadas para apoyar a los emprendedores sociales en el desarrollo de sus proyectos. Todo este trabajo ha estado dirigido al objetivo común de lanzar exitosamente uno de los vehículos de inversión más innovadores en el campo emergente de las inversiones de impacto en España”.
Los 10 emprendimientos seleccionados por Momentum Project
El objetivo de Momentum Project, creado por BBVA y ESADE con la colaboración de PwC, es el apoyo a los emprendimientos sociales más relevantes para lograr su consolidación, crecimiento y escalabilidad en el impacto de su actividad económica y social. Los miembros del Comité Científico de Momentum Project han valorado aspectos relacionados con el tipo de organización, la repercusión social, los ratios de riesgo o la capacidad de innovación y liderazgo, entre otros.
Durante el acto de presentación de los 10 emprendimientos sociales seleccionados para formar parte de la segunda edición de Momentum Project, el director de Responsabilidad y Reputación Corporativas de BBVA, Antoni Ballabriga, ha destacado el gran aprendizaje que ha supuesto la puesta en marcha de este proyecto. “Hemos aprendido mucho en cuanto a que es posible abordar proyectos y problemas sociales a través de modelos de negocio con impacto social y sostenibles económicamente. Esto nos está ayudando a gestionar mejor nuestros modelos de riesgos y nuestra manera de entender cómo se puede impactar en la sociedad”.
Además, Ballabriga ha destacado el efecto contagio que ha provocado este proyecto en la organización y que se trata de una iniciativa que “se está consolidando como una auténtica palanca de diferenciación de BBVA, diferenciación ante la sociedad y ante nuestros clientes que ven en BBVA una manera distinta de aproximarse a este fenómeno, que ven que BBVA quiere hacer una apuesta por la generación de empleo en personas en riesgo de exclusión y que ven a BBVA como un actor comprometido en esa combinación de valor social y valor para la empresa”, ha afirmado Antoni Ballabriga.
De hecho, este buen balance de la I edición de Momentum Project ha llevado a BBVA y ESADE a plantearse el salto del proyecto a países de América Latina. En este sentido, el director de Responsabilidad y Reputación Corporativas de BBVA ha anunciado que “vamos a asumir el compromiso de iniciar Momentum Project en otros países de América Latina, que vamos a anunciar en las próximas semanas”.
Por su parte, Alfred Vernis, director de Programas Universitarios de ESADE, ha destacado el gran impacto que este programa está teniendo tanto en alumnos como en profesores. “Es un proyecto que nos gusta especialmente a todos los que participamos porque es un proyecto de optimismo. En estos momentos, la sociedad española necesita generar optimismo y las empresas que participaron tanto el año pasado como este son buenos ejemplos de cosas que se están haciendo en la sociedad española y que no pueden estar tan tapadas. En este sentido, el proyecto genera ganas de seguir adelante que es lo que creo que la sociedad española necesita en estos momentos”.
El director general de la Fundación PwC, Javier Garilleti, ha subrayado que “la clave Momentum Project es la capacidad de colaboración que muestran diversos actores construcción de una solución que facilite a los emprendedores sociales el desarrollo de el potencial de sus ideas, creando un marco facilitador, pero enormemente exigente”.
Balance de la I edición
Tanto BBVA como ESADE hacen un buen balance de la I edición de Momentum Project. Siete de los diez proyectos seleccionados en esta edición contaron con una financiación total cercana a los tres millones de euros, gracias a un vehículo inversor diseñado por BBVA. Así pues, las empresas Catering Solidario, DAU, Gran Vallés, Hornos Lamastelle, Moltacte, Roba Amiga y Teixidors disponen de préstamos bonificados, con intereses entre el 2% y el 8%, dependiendo del periodo; carencia del principal entre 2 y 4 años; y con primas de rentabilidad para el vehículo, en caso de que hubiera un evento de liquidez accionarial en las compañías en las que se ha invertido.
El director de Gestión de Proyectos por Cuenta Propia de BBVA, Francisco Esteve, ha explicado que “desde BBVA pensamos que ha sido muy importante haber podido aportar nuestra experiencia para invertir en los mejores proyectos desde una perspectiva económica y social. Además, esperamos igualmente poder contribuir con nuestro conocimiento en la gestión de participadas para apoyar a los emprendedores sociales en el desarrollo de sus proyectos. Todo este trabajo ha estado dirigido al objetivo común de lanzar exitosamente uno de los vehículos de inversión más innovadores en el campo emergente de las inversiones de impacto en España”.
Los 10 emprendimientos seleccionados por Momentum Project
Ampros – Depersonas surge en Santander en 2010 con el objetivo de generar empleo para personas con discapacidad física o intelectual en el ámbito de la alimentación sostenible. Actualmente emplea a 8 personas con discapacidad a través de su servicio de catering con productos ecológicos y de comercio justo. Entre sus planes a corto plazo figura un huerto ecológico para que les provea de alimentos y adentrarse en la ganadería ecológica o producción de yogures.
Ajudes Técniques Bach (ATBach) nace en San Cugat del Vallès (Barcelona) en 2005 para comercializar productos innovadores, diseñados desde el punto de vista de las personas con discapacidad física, que resuelven los problemas reales de este colectivo (sillas de ruedas, bicicletas y accesorios) y mejoran su calidad de vida. Además ofrece empleos de calidad a personas con discapacidad física. Son líderes de su segmento en España y entre sus planes de expansión se encuentran la internacionalización y ampliar su gama de productos.
Associació Joia – Apunts es un centro especial de empleo barcelonés creado en 1984 con el fin de generar oportunidades de inserción laboral para personas con trastorno mental. Ofrece servicios de reprografía, gestión de base de datos, manipulación y distribución, a través de productos innovadores adaptados a todas las necesidades. De manera complementaria ofrece empleos de calidad a personas con discapacidad física: 52 de los 66 trabajadores de la actual plantilla.
Atentis está ubicada en Madrid y desde 2008 ofrece productos de impresión digital de gran formato y regalos personalizados para empresas, como la venta de cuadros de personas con síndrome de Down. Además, ha ampliado su oferta de servicios con proyectos de RSC y talleres de formación para empresas y fundaciones que trabajan con personas con discapacidad. El objetivo es la integración de personas con discapacidad en el mercado laboral, a través de la combinación de talento y nuevas tecnologías.
Montaraz lleva desde 1990 dedicándose a la producción de energía a partir de biomasa. El impacto de este emprendimiento madrileño es social y ambiental: producción de energía limpia, (reduciendo las emisiones de CO2), limpieza de los bosques (disminuyendo el riesgo de incendios forestales) y dinamización del empleo en zona rural. Además, comercializa y distribuye astillas de madera y pellets de calidad en entornos rurales, y realiza servicios de estudios y asesoría al cliente.
Parallel 40 – Planeta Med tiene desde 1996 el objetivo de crear un entorno que facilite la producción y divulgación de documentales de interés social. Con sede en Barcelona, quieren contribuir al enriquecimiento de la sociedad a través del documental con la creación de oferta allá donde no existe, dando oportunidades y formación a los jóvenes y con la organización de ferias. Con más de 100 documentales sociales producidos, sus retos son desarrollar nuevos circuitos de proyección y festivales y expandirse en Internet.
Rede Galega de Kioscos surge en La Coruña en 2005 y actualmente emplea a 118 trabajadores con discapacidad. Promueven la integración laboral de personas con discapacidad a través de la distribución de productos en puntos de venta propios (kioscos) y ajenos. Están comenzado a implementar una marca y una línea de productos propia y desarrollando una plataforma web. Otro de los objetivos es conseguir una profesionalización que les lleve a la mejora de las condiciones de trabajo y formación de los trabajadores.
Rus in Urbe – Huerta de Montecarmelo inicia su actividad en Madrid en 2011. Su trabajo consiste en el cuidado de huertos urbanos por personas con discapacidad intelectual. En total disponen de 147 huertos, en la actualidad todos ocupados. A la clara labor que desempeñan se une el factor medioambiental de recuperación de terrenos degradados cercanos a las ciudades. Entre sus planes de desarrollo se encuentran abrir dos nuevos centros propios en Madrid.
TEB Verd – Bolet Ben Fet nace en Barcelona en 2009 y se dedica a la producción y comercialización de setas exóticas. Su impacto social es múltiple: ofrecer empleo estable a personas con discapacidad intelectual, fomentar el consumo responsable de productos ecológicos y locales, todo ello a través de un modelo de granja ambientalmente sostenible.
Actualmente pretenden maximizar la capacidad de producción de la granja, llevar a cabo alianzas con otros centros y la diversificación de productos.
Txita Txirrindak surge en 2006 en San Sebastián para crear un sistema de reparto de mercancías sostenible adaptado al entorno urbano, innovando en el medio (vehículos triciclos) y la operativa para disminuir los costes en el transporte, mejorar el servicio y la calidad del aire de las ciudades. También son distribuidores en exclusiva de estos triciclos, tienen servicio de bici-taxi en verano y están intentando replicar el modelo en otros municipios. Sólo en 2011 ahorraron 13 toneladas en emisiones de CO2.
Características S.M.A.R.T. de los objetivos
La mayoría de los gerentes y directores estarían de acuerdo con las siguientes declaraciones:
“Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis responsabilidades, independientemente de lo bien que mi día fue planeado en el papel."
“Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis plazos y producir resultados de alta calidad de forma consistente."
Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para administrar. Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempo determina nuestro éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida.
Factores básicos que afectan la administración de tiempo
Todo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia, mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el éxito o el fracaso de la administración de su tiempo puede ayudar a orientar su atención en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la administración del tiempo incluyen, más no se limitan a los siguientes elementos:
Un método que ha demostrado tener éxito es el uso de metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en inglés). Muchos directivos con experiencia saben que el establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la producción, ventas, marketing, realización de proyectos y desarrollo de estrategias para todas las empresas. Sin embargo, incluso los gerentes exitosos a menudo pasan por alto el valor que los objetivos S.M.A.R.T. pueden aportar a sus esfuerzos personales de administración del tiempo.
Objetivos S.M.A.R.T. para la administración del tiempo
He aquí algunas maneras efectivas de usar las técnicas S.M.A.R.T. para generar más tiempo y que usted pueda manejar sus funciones con eficacia. Adopte estas sugerencias o desarrolle sus propias variaciones para maximizar su tiempo y mejorar su gestión del rendimiento.
Opción escueta
“Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis responsabilidades, independientemente de lo bien que mi día fue planeado en el papel."
“Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis plazos y producir resultados de alta calidad de forma consistente."
Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para administrar. Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempo determina nuestro éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida.
Factores básicos que afectan la administración de tiempo
Todo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia, mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el éxito o el fracaso de la administración de su tiempo puede ayudar a orientar su atención en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la administración del tiempo incluyen, más no se limitan a los siguientes elementos:
- Actitud
- Prioridades
- Planificación
- Objetivos
- Interrupciones
- Postergación
- Programación
- Papeleo
- Reuniones
- Trabajo en equipo
Un método que ha demostrado tener éxito es el uso de metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en inglés). Muchos directivos con experiencia saben que el establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la producción, ventas, marketing, realización de proyectos y desarrollo de estrategias para todas las empresas. Sin embargo, incluso los gerentes exitosos a menudo pasan por alto el valor que los objetivos S.M.A.R.T. pueden aportar a sus esfuerzos personales de administración del tiempo.
Objetivos S.M.A.R.T. para la administración del tiempo
He aquí algunas maneras efectivas de usar las técnicas S.M.A.R.T. para generar más tiempo y que usted pueda manejar sus funciones con eficacia. Adopte estas sugerencias o desarrolle sus propias variaciones para maximizar su tiempo y mejorar su gestión del rendimiento.
- Específica. (Specific) Para que este componente funcione bien, debe comprometerse a ser lo más detallado posible. Por ejemplo, si usted tiene una presentación dentro de cinco días, podría adoptar un horario específico. Usted podría comprometerse a tener un primer borrador completado el día 1, un proyecto mejorado en el día 2, practicar su presentación en el día 3, y perfeccionar la presentación en día 4. Para el día 5, usted estará listo para hacer la presentación de su vida.
- Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus puntos de referencia (puntos de partida) para medir su progreso y eficacia. Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por ciento de sus clientes potenciales la semana que viene, posteriormente rompa su meta en objetivos diarios medibles. Si su universo contiene 50 nuevos clientes potenciales, comprométase a contactar al menos 10 por día durante la semana próxima. De este modo puede medir su rendimiento día a día con un punto de referencia sólido para ayudarle a concentrarse. No se preocupe, encontrará el tiempo una vez que se comprometa con este plan.
- Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno positivo que se convierte en negativo si no se tiene cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas, establecer su valor demasiado alto haciéndolas inalcanzables, puede ser contraproducente. Sea razonable, establezca sus metas de gestión del tiempo para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo deja sin excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabrá que si las metas no se cumplen, habrá buenas razones, mismas que usted puede corregir la semana siguiente. Así gana de cualquier manera.
- Orientada hacia los resultados. (Result-oriented) Enfóquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin mencionar ninguna ramificación de los objetivos no alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el premio", está en lo correcto. Hasta que alguien demuestre que los objetivos se puede lograr, centrándose en los resultados que usted no desea, la única manera de tener éxito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus conocimientos de administración en alcanzarlo.
- Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un objetivo que diga: "Algún día voy a comunicarme con mi base de clientes para aumentar las ventas," es totalmente inútil. Como los gerentes experimentados saben bien, "algún día" nunca llega en el maravilloso mundo de los negocios. Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de tiempo específico para medir y alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, frases como "Me pondré en contacto con el 10% de mi base de clientes por correo directo, teléfono, o e-mail cada semana", establece la limitación de tiempo necesaria para el logro de objetivos.
- Single (sencilo, atómico, simple que contenga una única sentencia)
- Measureable (medible)
- Achievable (alcanzable)
- Rewardable (recompensable)
- Traceable (Que se puediera seguir en el tiempo los resultados)
Forética presenta las 27 iniciativas de Enterprise 2020 en España
Martes, 05 Junio 2012 (http://www.foretica.org)
Más de 200 empresas y organizaciones en ocho comunidades autónomas participan en esta plataforma única de colaboración en RSE
Forética ha anunciado las 27 iniciativas que han sido seleccionadas por su Junta Directiva y avaladas por CSR Europe para formar parte del programa "Enterprise 2020" en España. En un evento que ha tenido lugar en el Puesto Central de Metro de Madrid, se han presentado un total de 27 programas de colaboración entre más de 200 empresas y organizaciones en ocho comunidades autónomas dentro de esta plataforma única de colaboración y liderazgo en responsabilidad social y sostenibilidad.
Enterprise 2020 tiene como objetivo, en paralelo a la Agenda Europea 2020, ayudar a las empresas a alcanzar una competitividad sostenible, fomentar una intensa colaboración entre las empresas y sus grupos de interés y reforzar el liderazgo de Europa en materia de RSE.
Enterprise 2020 es la única iniciativa de liderazgo empresarial reconocida en la Comunicación de la Comisión Europea sobre RSE de octubre de 2011 por su potencial de impacto.
Estrictos criterios de evaluación
Las 27 iniciativas han sido seleccionadas en base a estrictos criterios de evaluación que incluían la presentación de un plan de acción concreto, mediciones de impacto e indicadores de resultado en ámbitos y temáticas específicas: transformación de mercados, sociedades integradoras, salud y bienestar y transparencia para lograr confianza.
Comentando sobre la presentación de las iniciativas Enterprise 2020 en España, Yolanda Erburu, Presidenta de la Junta Directiva de Forética y Directora Ejecutiva de Comunicación, Reputación y Marca de Sanitas ha afirmado: "felicitamos a las más de 100 empresas e igual número de organizaciones que forman parte de Enterprise 2020. Las iniciativas Enterprise 2020 que hoy presentamos demuestran que la colaboración entre empresas en áreas estratégicas es posible y que puede tener un gran impacto. Esperamos ver cómo éstas crecen y generan resultados e impactos concretos para mejorar nuestro entorno y nuestra sociedad".
Tras el llamamiento que hizo Forética a empresas y organizaciones a participar en esta iniciativa en septiembre del año pasado, se analizaron más de 43 propuestas que resultaron en las 27 iniciativas de colaboración presentadas.
En los próximos meses las empresas y organizaciones que lideran dichas iniciativas continuarán en el proceso de implementación de sus planes de acción de cara a un proceso de selección final que tendrá lugar en septiembre. Será entonces cuando se comuniquen las iniciativas que a principios de 2013 presentarán sus resultados e impactos en un evento de alto nivel.
Más de 200 empresas y organizaciones en ocho comunidades autónomas participan en esta plataforma única de colaboración en RSE
Forética ha anunciado las 27 iniciativas que han sido seleccionadas por su Junta Directiva y avaladas por CSR Europe para formar parte del programa "Enterprise 2020" en España. En un evento que ha tenido lugar en el Puesto Central de Metro de Madrid, se han presentado un total de 27 programas de colaboración entre más de 200 empresas y organizaciones en ocho comunidades autónomas dentro de esta plataforma única de colaboración y liderazgo en responsabilidad social y sostenibilidad.
Enterprise 2020 tiene como objetivo, en paralelo a la Agenda Europea 2020, ayudar a las empresas a alcanzar una competitividad sostenible, fomentar una intensa colaboración entre las empresas y sus grupos de interés y reforzar el liderazgo de Europa en materia de RSE.
Enterprise 2020 es la única iniciativa de liderazgo empresarial reconocida en la Comunicación de la Comisión Europea sobre RSE de octubre de 2011 por su potencial de impacto.
Estrictos criterios de evaluación
Las 27 iniciativas han sido seleccionadas en base a estrictos criterios de evaluación que incluían la presentación de un plan de acción concreto, mediciones de impacto e indicadores de resultado en ámbitos y temáticas específicas: transformación de mercados, sociedades integradoras, salud y bienestar y transparencia para lograr confianza.
Comentando sobre la presentación de las iniciativas Enterprise 2020 en España, Yolanda Erburu, Presidenta de la Junta Directiva de Forética y Directora Ejecutiva de Comunicación, Reputación y Marca de Sanitas ha afirmado: "felicitamos a las más de 100 empresas e igual número de organizaciones que forman parte de Enterprise 2020. Las iniciativas Enterprise 2020 que hoy presentamos demuestran que la colaboración entre empresas en áreas estratégicas es posible y que puede tener un gran impacto. Esperamos ver cómo éstas crecen y generan resultados e impactos concretos para mejorar nuestro entorno y nuestra sociedad".
Tras el llamamiento que hizo Forética a empresas y organizaciones a participar en esta iniciativa en septiembre del año pasado, se analizaron más de 43 propuestas que resultaron en las 27 iniciativas de colaboración presentadas.
En los próximos meses las empresas y organizaciones que lideran dichas iniciativas continuarán en el proceso de implementación de sus planes de acción de cara a un proceso de selección final que tendrá lugar en septiembre. Será entonces cuando se comuniquen las iniciativas que a principios de 2013 presentarán sus resultados e impactos en un evento de alto nivel.
Implantación de un SG en RSE - Diálogo
El diálogo con los grupos de interés es un requisito para la gestión de la responsabilidad social que debe permear todos los procesos y las instancias de la organización. Debe ser una política transversal y clara que facilite la operación de la organización, mediante el establecimiento de una comunicación más abierta y permanente, tanto interna como externamente, bajo una dinámica que vehicule los intereses hacia una misma dirección y redunde a su vez en acciones de mutuo beneficio.
Para hacer frente a este reto, las organizaciones deben desarrollar un modelo de relación y diálogo con los grupos de interés.
Fuente: http://sge21.foretica.org
Para hacer frente a este reto, las organizaciones deben desarrollar un modelo de relación y diálogo con los grupos de interés.
Fuente: http://sge21.foretica.org
Implantación de un SG en RSE - Comunicación
El papel de la comunicación en un sistema de responsabilidad social implica establecer un diálogo permanente y participativo entre la organización y sus grupos de interés, para la difusión y promoción de la gestión ética. Asimismo, se debe sensibilizar mediante campañas sobre la importancia de la RSE y la necesidad de implementarla y ofrecer información sobre los conceptos, las políticas y planes que ha implementado la organización en su sistema de responsabilidad corporativa. Además resulta necesario escuchar a los grupos de interés a través canales adecuados que faciliten la interacción para poder conocer así sus inquietudes, sugerencias, acuerdos y desacuerdos frente a la gestión ética de la organización. Para ello, debe garantizarse el cumplimiento de políticas de anonimato cuando se requiera y, de esta forma, evitar conflictos y riesgos que puedan surgir como resultado de un mal tratamiento de la información.
También, la comunicación de la responsabilidad empresarial implica el ejercicio de una comunicación responsable, es decir una comunicación que en sí misma contemple criterios éticos para el cumplimiento de su función, de tal forma que su ejecución sea coherente con los principios y políticas de responsabilidad que sostenga la organización.
También, la comunicación de la responsabilidad empresarial implica el ejercicio de una comunicación responsable, es decir una comunicación que en sí misma contemple criterios éticos para el cumplimiento de su función, de tal forma que su ejecución sea coherente con los principios y políticas de responsabilidad que sostenga la organización.
Las organizaciones pueden poner en práctica esta comunicación a través de diferentes mecanismos como:
- Desarrollo de una memoria/informe de RSE/sostenibilidad
- Establecimiento de principios y prácticas de publicidad responsable
- Mantenimiento de canales de comunicación con las comunidades
- Comunicación y transparencia en los principales indicadores ambientales
Implantar un SG en RSE - Gestión
El desarrollo experimentado en los últimos años en materia de Responsabilidad Social y los crecientes retos en materia social y ambiental a los que se enfrentan las sociedades actuales llevan a las organizaciones a demandar mecanismos y herramientas que les permitan asegurar un alineamiento entre la gestión y los valores de la organización.
Ser capaces de atender estas demandas de la sociedad y el medio ambiente, respondiendo en términos de creatividad e innovación -diseñando organizaciones más eficientes energéticamente o fomentando la integración de la diversidad, la igualdad de oportunidades y el desarrollo profesional de los empleados- no es ya una actuación exclusiva de grandes corporaciones o reservada para los mejores, sino que implica a todo tipo de organizaciones y empresas, sin importar el sector, el tamaño o la localización. La integración de la Responsabilidad Social en la gestión de las organizaciones ha ido consolidándose como un elemento indispensable.
El desarrollo de un sistema de gestión que integre las variables económicas, sociales y ambientales de la actividad empresarial, parece una buena alternativa y el carácter multistakeholder de la norma permite dar respuesta a las cinco dimensiones siguientes:
- Ética y Buen Gobierno
- Medio Ambiente
- Comunidad
- Lugar de trabajo
- Mercado
Todo sistema de gestión está enfocado a la mejora continua. Las herramientas de las que dispone la organización para garantizar este proceso son las siguientes:
Fuente: http://sge21.foretica.org/?page_id=1053
Implantar in SG de RSE - Liderazgo
Aunque la incorporación de la RSE es voluntaria, debe partir de un compromiso real de la Alta Dirección para integrar a la estrategia corporativa las políticas que se plantee en este ámbito.
Por ello, la Alta Dirección debe liderar el proceso de interiorización de la RSE en la organización e implicar a su personal y demás grupos de interés, para la adopción de una cultura ética y socialmente responsable que permee todas las esferas y actividades de su operación, haciendo de la RSE un elemento transversal en toda su actividad y estructura corporativa.
El éxito en el desempeño de un buen liderazgo para la implementación de una gestión socialmente responsable dependerá de la claridad en las directrices que se tracen para orientar el camino hacia la excelencia empresarial, de la delegación de funciones en el resto de la plantilla, de la integración de equipos interdisciplinarios que velen y promuevan el cumplimiento de las políticas establecidas y del seguimiento que se haga a los resultados obtenidos.
Por esta razón, la Alta Dirección debe supervisar, bajo una mirada crítica, el cumplimiento de la legislación, considerando la ética; desarrollar una política de RSE, un código de conducta, conformar un comité de gestión ética y RSE, delegar a un responsable de la RSE y trazar unos objetivos e indicadores concretos sobre el desempeño de la organización en el contexto de la ética y la responsabilidad empresarial.
Elementos principales que contribuyen al liderazgo de una organización en RSE:
Por ello, la Alta Dirección debe liderar el proceso de interiorización de la RSE en la organización e implicar a su personal y demás grupos de interés, para la adopción de una cultura ética y socialmente responsable que permee todas las esferas y actividades de su operación, haciendo de la RSE un elemento transversal en toda su actividad y estructura corporativa.
El éxito en el desempeño de un buen liderazgo para la implementación de una gestión socialmente responsable dependerá de la claridad en las directrices que se tracen para orientar el camino hacia la excelencia empresarial, de la delegación de funciones en el resto de la plantilla, de la integración de equipos interdisciplinarios que velen y promuevan el cumplimiento de las políticas establecidas y del seguimiento que se haga a los resultados obtenidos.
Por esta razón, la Alta Dirección debe supervisar, bajo una mirada crítica, el cumplimiento de la legislación, considerando la ética; desarrollar una política de RSE, un código de conducta, conformar un comité de gestión ética y RSE, delegar a un responsable de la RSE y trazar unos objetivos e indicadores concretos sobre el desempeño de la organización en el contexto de la ética y la responsabilidad empresarial.
Elementos principales que contribuyen al liderazgo de una organización en RSE:
Fuente: http://sge21.foretica.org/?page_id=1053
miércoles, 6 de junio de 2012
Establecer prioridades
Para centrar tus esfuerzos de manera eficiente es necesario definir un orden, marcar aquello que consideres prioritario y así centrarte en lo que más valores. Para ello nos guiaremos de la receta que aplicaba una de las personas referentes a nivel mundial en este sentido,Dwight ‘Ike’ Eisenhower, que llegó a ser general en jefe de las tropas aliadas durante la Segunda Guerra Mundial, llevando a su mando el desembarco de Normandía, y posteriormente presidente de los EE.UU.
“Nueve de cada diez oportunidades que me ha dado la vida las he provocado yo”. Eisenhower
En una entrevista de la Revista Fortune le preguntaron cuál era su secreto. Lo dibujó en un gráfico, donde el eje de abscisas representaba la importancia que le daba a los asuntos que le proponían, y situaba en el eje de ordenadas la urgencia en resolverlos:
Cuadrante de Eisenhower: Importante - Urgente
Ejercicio: Gestión del tiempo
Con este ejercicio puedes trabajar tu capacidad de establecer prioridades, aplicándolo concretamente en el aprovechamiento de tu tiempo. Trata de hacerlo lo más real posible, utilizando para ello las cosas que tienes que hacer en tu trabajo, en tu vida personal o utilizando ambas, y sigue las instrucciones a continuación.
1. Anota todas las tareas que realizas, cada una de ellas en un post-it diferente. Una reflexión que puede surgir debido a ello es, ¿a qué dedicas tu tiempo? Parece una pregunta obvia, pero en muchas ocasiones damos por sentadas cosas que no deberíamos. Plantéatelo si quieres de otra manera, ¿te reconforta lo que haces?
2. Revisa si hay alguna tarea que deberías quitar. Para ello es útil que te cuestiones: a) si el ejercicio lo planteaste en un contexto exclusivamente profesional, ¿te pagan para hacer todo eso? b) si fuese una temática personal, ¿de cuáles obtienes satisfacción (económica, emocional, etc.)?
3. Valoración Importante/Urgente. En cada post-it, indica la importancia y la urgencia de cada tarea. La manera de hacerlo es mediante una fracción en la que el numerador sea la importancia y el denominador la urgencia, valorados ambos del 0 al 9 cada una. Ejemplo: un 0/9 significa que esa tarea la consideras “nada importante” y “totalmente urgente”, mientras que un 8/2 es “muy importante” y “poco urgente”.
4. Situar cada post-it en un gráfico en el que se represente el nivel de urgencia en el eje de abscisas (horizontal) y el grado de importancia en el eje de ordenadas (vertical). Eso sí, no pueden coincidir las puntuaciones de distintas tareas, por lo que tendrás que “negociar contigo mismo” las valoraciones y recolocar los post-it en el gráfico, lo que a su vez puede provocar cambios de otras tareas. Con este paso puedes reflexionar sobre tu capacidad de establecer prioridades y de tu flexibilidad ante el cambio.
5. Profundiza sobre el concepto Importante. Revisa todas las tareas mirándolas de arriba a abajo. ¿Realmente están bien situadas y colocaste en la parte superior las que son más importantes para ti o para tu trabajo? Si tienes dudas en la ubicación de algunas puedes guiarte con las siguientes preguntas: dentro de una semana, ¿recordarás este asunto? ¿Y dentro de un año?
La urgencia ensucia a la importancia: A todos nos ha sucedido que hemos estado desbordados de actividades o tareas y al cabo de unos días nos preguntan qué hemos estado haciendo y no recordamos algunas de las que nos quitaron mucho tiempo. Si fueran verdaderamente importantes seguro que no las olvidarías. Plantéatelo, si lo prefieres, hablando en tercera persona: ¿Se hablará de esto dentro de un tiempo? Para el caso de que fuese una temática exclusivamente laboral podrías preguntarte ¿me toca a mí decidirlo? O también, ¿puede hacerlo otra persona?
6. Reflexiona sobre lo que es Urgente para ti, y si realmente debería serlo. Revisa en esta ocasión las tareas comparándolas de izquierda a derecha y cuestiónate si has ubicado a la derecha las que verdaderamente son más urgentes. Puedes apoyarte en preguntas como: Si no lo haces ahora, ¿qué pasaría? Si llevas tiempo aplazando algunas tareas, ¿es éste el momento de abordarlas?
7. El cuadrante de Eisenhower. Tras haber trabajado con tus tareas pendientes y haberlas reordenado según su importancia y urgencia, estás en las condiciones óptimas para tomar mayor perspectiva del significado de Agenda, Delegar, Papelera y ¡Hazlo! Observa a continuación cómo organizaba su tiempo Eisenhower:
Todas las tareas que era importante que hiciese, dado que tenía muchas responsabilidades, les reservaba un espacio en su agenda: les daba el tiempo necesario para tratarlos como correspondía. La clave de este cuadrante de Anotar en la AGENDA reside en tu capacidad de organización realista del tiempo: es vital que cumplas tus compromisos; no importa tanto cuántos seas capaz de hacer, sino que termines los que te propusiste hacer para que ello no suponga tener que cambiar la agenda de días siguientes.
Un aspecto que debemos tener en cuenta es que podemos caer en la dejadez con estas tareas, ya que aunque son importantes no son urgentes, y es común aplazarlas hasta que ya sean urgentes, con lo que terminamos por afrontarlas superficialmente, deprisa y corriendo. La prevención, la preparación, la planificación, el establecimiento de relaciones-sinergias o la organización no son urgentes pero sí muy importantes, son la clave para ejercer un buen liderazgo: tener un sentido claro de lo que se quiere conseguir alinea perfectamente las prioridades, con lo que la gestión del tiempo es mucho más eficiente.
Lo opuesto lo encontramos en el cuadrante DELEGAR, que Eisenhower también lo utilizaba con maestría: no sólo hay que saber qué tareas encargar a otras personas, sino cómo hacerlo, es decir, a quién y cuándo principalmente. Para eso también hace falta una cierta planificación: ¿la persona que va a realizar la tarea está formada y tiene experiencia? ¿Tiene los recursos necesarios? Etcétera. ¿Conoces quiénes son tus “aliados”, todas las personas o cosas que dispones para hacer cada proyecto?
No podemos ignorar el cuadrante Tirar a la PAPELERA, en el que se agrupan todas las tareas que ni son urgentes ni importantes. Debemos tenerlo presente especialmente cuando tenemos suficientes labores como para no poder perder tiempo en asuntos irrelevantes. ¿Cuántas veces nos ocurre que le dedicamos tiempo a leer correos electrónicos, reuniones interminables, etc., teniendo retrasados trabajos importantes? A todos esos quehaceres prescindibles se los suele denominar ladrones de tiempo.
Finalmente, queda por comentar el cuadrante ¡HAZLO! Imagina por un momento que te dedicas en exclusiva a los asuntos que son verdaderamente importantes para ti o para tu organización, ¿cómo vivirías cada momento? En este punto está lo que Eckhart Tolle llama El Poder del Ahora : estar en el presente, tener tu consciencia en lo que estás haciendo.
A todos nos ha pasado que estamos en un lugar y pensando en otro; surgen frases como “no debería estar aquí, no voy a tener tiempo para hacer aquello otro”, y luego cuando estás con esa otra cosa más importante te quedas con la intranquilidad de “dejé la otra tarea a medio hacer”. Si no está de tu mano, porque tus superiores te han obligado a hacerlo, coméntalo; informa de lo que te sucede, di que no tienes tiempo para hacerlo todo; busca soluciones en lugar de lamentarte, porque eso último también te está quitando el tiempo de ese momento, y el reloj no deja de moverse.
En torno a esta idea puede surgir una duda: ¿es posible compaginar el vivir el momento presente con tener definido en una agenda qué vas a hacer en cada momento? Dicho así, parece que son valores contradictorios: estructura rígida o pautada vs. flexibilidad o creatividad. En cambio, no debes mirar la agenda como si fuese un dictador que dirige tu rumbo y te esclaviza. Recuerda que eres tú quien la defines, y al igual que añades tareas laborales, deberías tomarte muy en serio poner tareas de ocio, de descanso, etc., y cumplirlas con el mismo compromiso y responsabilidad. Estamos hablando de tu salud y de disfrutar de tu vida, ¿para cuándo las vas a dejar?
Y toma como ejemplo a Eisenhower y temporaliza tu agenda de manera realista. No te cargues de tareas que sabes que no vas a poder hacer por falta material de tiempo, ni te pongas un ritmo que va a estresarte más que a ayudar a equilibrarte. Si vas a comenzar una nueva tarea necesitarás un tiempo de adaptación, no pretendas funcionar como un experto desde el principio; diseñar tu agenda también te supondrá un periodo de aprendizaje.
Es muy útil fijar fechas de finalización de las tareas, que te permitirá concretar la materialización de cada proyecto. Éstas deberán ser a corto o medio plazo, y si son proyectos muy duraderos es recomendable que busques algún tipo de indicador o de metas parciales que sí se cumplan en menos tiempo, para poder tener así una pauta de seguimiento que te permita comprobar que estás cumpliendo con lo previsto.
8. Cuatro tareas para el mismo momento. En este último apartado tienes un ejercicio con el que poner en práctica el Cuadrante de Eisenhower y tomar decisiones a cerca de establecer prioridades.
Las cuatro tareas que han coincidido en el mismo momento y que, por tanto vas a tener que ordenar, son las siguientes:
a) Atender el problema de un amigo al que le diste tu palabra de ayudarlo
b) Asistir a una reunión de trabajo en la que se juega el futuro de la empresa
c) Ir al cumpleaños de tu hijo
d) Disfrutar de tu afición favorita (un concierto, un partido de tu deporte, etc.)
¿Cuál haces, cuál anotas en la agenda, cuál delegas y cuál tiras a la papelera? No existe un resultado correcto y otro erróneo; éste no es un ejercicio “trampa” en el que hay una resolución sorpresa para cogerte desprevenido. Una conclusión evidente a la que podrás llegar una vez hayas elegido es que tu situación (personal y laboral) te influirá y definirá un determinado orden de preferencias u otro; así, observarás que en distintas épocas de tu vida has elegido de una cierta manera. Pero no te quedes en lo superficial y cuestiónate: ¿en que te apoyas para establecer tu elección?
El objetivo de este ejercicio es hacerte reflexionar. Trabajándotelo generarás una comprensión más integral de cómo utilizas tu tiempo, floreciendo inesperadamente los valores o principios que más peso otorgas en cada faceta de tu vida. Sería una buena idea que anotaras todos los valores que surgen de ese trabajo, seguro que te sorprende ver que muchos de ellos coinciden.
Yendo un poco más allá, también podrás darte cuenta del cambio que has ido teniendo a lo largo de los años y sobre las diferencias existentes entre las personas que conoces, pudiendo concluir en la gran relatividad de los conceptos de Importancia y Urgencia.
Y ¿qué hacer cuando entren en conflicto varias tareas en el mismo momento? Si actúas acorde a tus principios te ganarás el respeto de las personas, porque sabrán que cuando les dediques tu tiempo vas a hacerlo, y si consideras que toca a otra cosa/persona tendrán que aceptar que puede haber cosas más urgentes e importantes para ti en determinados momentos. Habrá gente que no lo entienda, es el precio a pagar por tomar las riendas de tu vida, por decidir qué hacer con tu tiempo.
Por consiguiente, volvemos a abordar la importancia del aquí y el ahora: Lo único que posees es tu tiempo, todo lo demás está, en el mejor de los casos, en usufructo. Tú eres el que decides qué hacer con tu tiempo; asume las consecuencias de tus actos. En lugar de quejarte de lo que haces o dejas de hacer, busca alternativas y actúa. No actuar también es una decisión, y en ocasiones puede ser la más acertada; por eso debes permitirte reflexionar y evaluar qué camino vas a tomar.
“No podemos elegir cómo vamos a morir o cuándo vamos a hacerlo. Sólo podemos decidir cómo vamos a vivir”. Joan Baez
En resumen, esta práctica quiere transmitirte que desde los conceptos de Importante y Urgente que tengas en cada momento podrás establecer unas pautas con las que guiarte para establecer prioridades. La técnica ‘Getting Things Done‘ puede ser un gran complemento a esta herramienta ya que va dirigida a cómo establecer un procedimiento de trabajo; los pasos que define son cinco: recopilar, procesar, organizar, revisar y hacer.
Autor: Adrián Polegre González. Publicado el Jueves 25/11/2010.
“Nueve de cada diez oportunidades que me ha dado la vida las he provocado yo”. Eisenhower
En una entrevista de la Revista Fortune le preguntaron cuál era su secreto. Lo dibujó en un gráfico, donde el eje de abscisas representaba la importancia que le daba a los asuntos que le proponían, y situaba en el eje de ordenadas la urgencia en resolverlos:
Cuadrante de Eisenhower: Importante - Urgente
Ejercicio: Gestión del tiempo
Con este ejercicio puedes trabajar tu capacidad de establecer prioridades, aplicándolo concretamente en el aprovechamiento de tu tiempo. Trata de hacerlo lo más real posible, utilizando para ello las cosas que tienes que hacer en tu trabajo, en tu vida personal o utilizando ambas, y sigue las instrucciones a continuación.
1. Anota todas las tareas que realizas, cada una de ellas en un post-it diferente. Una reflexión que puede surgir debido a ello es, ¿a qué dedicas tu tiempo? Parece una pregunta obvia, pero en muchas ocasiones damos por sentadas cosas que no deberíamos. Plantéatelo si quieres de otra manera, ¿te reconforta lo que haces?
2. Revisa si hay alguna tarea que deberías quitar. Para ello es útil que te cuestiones: a) si el ejercicio lo planteaste en un contexto exclusivamente profesional, ¿te pagan para hacer todo eso? b) si fuese una temática personal, ¿de cuáles obtienes satisfacción (económica, emocional, etc.)?
3. Valoración Importante/Urgente. En cada post-it, indica la importancia y la urgencia de cada tarea. La manera de hacerlo es mediante una fracción en la que el numerador sea la importancia y el denominador la urgencia, valorados ambos del 0 al 9 cada una. Ejemplo: un 0/9 significa que esa tarea la consideras “nada importante” y “totalmente urgente”, mientras que un 8/2 es “muy importante” y “poco urgente”.
4. Situar cada post-it en un gráfico en el que se represente el nivel de urgencia en el eje de abscisas (horizontal) y el grado de importancia en el eje de ordenadas (vertical). Eso sí, no pueden coincidir las puntuaciones de distintas tareas, por lo que tendrás que “negociar contigo mismo” las valoraciones y recolocar los post-it en el gráfico, lo que a su vez puede provocar cambios de otras tareas. Con este paso puedes reflexionar sobre tu capacidad de establecer prioridades y de tu flexibilidad ante el cambio.
5. Profundiza sobre el concepto Importante. Revisa todas las tareas mirándolas de arriba a abajo. ¿Realmente están bien situadas y colocaste en la parte superior las que son más importantes para ti o para tu trabajo? Si tienes dudas en la ubicación de algunas puedes guiarte con las siguientes preguntas: dentro de una semana, ¿recordarás este asunto? ¿Y dentro de un año?
La urgencia ensucia a la importancia: A todos nos ha sucedido que hemos estado desbordados de actividades o tareas y al cabo de unos días nos preguntan qué hemos estado haciendo y no recordamos algunas de las que nos quitaron mucho tiempo. Si fueran verdaderamente importantes seguro que no las olvidarías. Plantéatelo, si lo prefieres, hablando en tercera persona: ¿Se hablará de esto dentro de un tiempo? Para el caso de que fuese una temática exclusivamente laboral podrías preguntarte ¿me toca a mí decidirlo? O también, ¿puede hacerlo otra persona?
6. Reflexiona sobre lo que es Urgente para ti, y si realmente debería serlo. Revisa en esta ocasión las tareas comparándolas de izquierda a derecha y cuestiónate si has ubicado a la derecha las que verdaderamente son más urgentes. Puedes apoyarte en preguntas como: Si no lo haces ahora, ¿qué pasaría? Si llevas tiempo aplazando algunas tareas, ¿es éste el momento de abordarlas?
7. El cuadrante de Eisenhower. Tras haber trabajado con tus tareas pendientes y haberlas reordenado según su importancia y urgencia, estás en las condiciones óptimas para tomar mayor perspectiva del significado de Agenda, Delegar, Papelera y ¡Hazlo! Observa a continuación cómo organizaba su tiempo Eisenhower:
Todas las tareas que era importante que hiciese, dado que tenía muchas responsabilidades, les reservaba un espacio en su agenda: les daba el tiempo necesario para tratarlos como correspondía. La clave de este cuadrante de Anotar en la AGENDA reside en tu capacidad de organización realista del tiempo: es vital que cumplas tus compromisos; no importa tanto cuántos seas capaz de hacer, sino que termines los que te propusiste hacer para que ello no suponga tener que cambiar la agenda de días siguientes.
Un aspecto que debemos tener en cuenta es que podemos caer en la dejadez con estas tareas, ya que aunque son importantes no son urgentes, y es común aplazarlas hasta que ya sean urgentes, con lo que terminamos por afrontarlas superficialmente, deprisa y corriendo. La prevención, la preparación, la planificación, el establecimiento de relaciones-sinergias o la organización no son urgentes pero sí muy importantes, son la clave para ejercer un buen liderazgo: tener un sentido claro de lo que se quiere conseguir alinea perfectamente las prioridades, con lo que la gestión del tiempo es mucho más eficiente.
Lo opuesto lo encontramos en el cuadrante DELEGAR, que Eisenhower también lo utilizaba con maestría: no sólo hay que saber qué tareas encargar a otras personas, sino cómo hacerlo, es decir, a quién y cuándo principalmente. Para eso también hace falta una cierta planificación: ¿la persona que va a realizar la tarea está formada y tiene experiencia? ¿Tiene los recursos necesarios? Etcétera. ¿Conoces quiénes son tus “aliados”, todas las personas o cosas que dispones para hacer cada proyecto?
No podemos ignorar el cuadrante Tirar a la PAPELERA, en el que se agrupan todas las tareas que ni son urgentes ni importantes. Debemos tenerlo presente especialmente cuando tenemos suficientes labores como para no poder perder tiempo en asuntos irrelevantes. ¿Cuántas veces nos ocurre que le dedicamos tiempo a leer correos electrónicos, reuniones interminables, etc., teniendo retrasados trabajos importantes? A todos esos quehaceres prescindibles se los suele denominar ladrones de tiempo.
Finalmente, queda por comentar el cuadrante ¡HAZLO! Imagina por un momento que te dedicas en exclusiva a los asuntos que son verdaderamente importantes para ti o para tu organización, ¿cómo vivirías cada momento? En este punto está lo que Eckhart Tolle llama El Poder del Ahora : estar en el presente, tener tu consciencia en lo que estás haciendo.
A todos nos ha pasado que estamos en un lugar y pensando en otro; surgen frases como “no debería estar aquí, no voy a tener tiempo para hacer aquello otro”, y luego cuando estás con esa otra cosa más importante te quedas con la intranquilidad de “dejé la otra tarea a medio hacer”. Si no está de tu mano, porque tus superiores te han obligado a hacerlo, coméntalo; informa de lo que te sucede, di que no tienes tiempo para hacerlo todo; busca soluciones en lugar de lamentarte, porque eso último también te está quitando el tiempo de ese momento, y el reloj no deja de moverse.
En torno a esta idea puede surgir una duda: ¿es posible compaginar el vivir el momento presente con tener definido en una agenda qué vas a hacer en cada momento? Dicho así, parece que son valores contradictorios: estructura rígida o pautada vs. flexibilidad o creatividad. En cambio, no debes mirar la agenda como si fuese un dictador que dirige tu rumbo y te esclaviza. Recuerda que eres tú quien la defines, y al igual que añades tareas laborales, deberías tomarte muy en serio poner tareas de ocio, de descanso, etc., y cumplirlas con el mismo compromiso y responsabilidad. Estamos hablando de tu salud y de disfrutar de tu vida, ¿para cuándo las vas a dejar?
Y toma como ejemplo a Eisenhower y temporaliza tu agenda de manera realista. No te cargues de tareas que sabes que no vas a poder hacer por falta material de tiempo, ni te pongas un ritmo que va a estresarte más que a ayudar a equilibrarte. Si vas a comenzar una nueva tarea necesitarás un tiempo de adaptación, no pretendas funcionar como un experto desde el principio; diseñar tu agenda también te supondrá un periodo de aprendizaje.
Es muy útil fijar fechas de finalización de las tareas, que te permitirá concretar la materialización de cada proyecto. Éstas deberán ser a corto o medio plazo, y si son proyectos muy duraderos es recomendable que busques algún tipo de indicador o de metas parciales que sí se cumplan en menos tiempo, para poder tener así una pauta de seguimiento que te permita comprobar que estás cumpliendo con lo previsto.
8. Cuatro tareas para el mismo momento. En este último apartado tienes un ejercicio con el que poner en práctica el Cuadrante de Eisenhower y tomar decisiones a cerca de establecer prioridades.
Las cuatro tareas que han coincidido en el mismo momento y que, por tanto vas a tener que ordenar, son las siguientes:
a) Atender el problema de un amigo al que le diste tu palabra de ayudarlo
b) Asistir a una reunión de trabajo en la que se juega el futuro de la empresa
c) Ir al cumpleaños de tu hijo
d) Disfrutar de tu afición favorita (un concierto, un partido de tu deporte, etc.)
¿Cuál haces, cuál anotas en la agenda, cuál delegas y cuál tiras a la papelera? No existe un resultado correcto y otro erróneo; éste no es un ejercicio “trampa” en el que hay una resolución sorpresa para cogerte desprevenido. Una conclusión evidente a la que podrás llegar una vez hayas elegido es que tu situación (personal y laboral) te influirá y definirá un determinado orden de preferencias u otro; así, observarás que en distintas épocas de tu vida has elegido de una cierta manera. Pero no te quedes en lo superficial y cuestiónate: ¿en que te apoyas para establecer tu elección?
El objetivo de este ejercicio es hacerte reflexionar. Trabajándotelo generarás una comprensión más integral de cómo utilizas tu tiempo, floreciendo inesperadamente los valores o principios que más peso otorgas en cada faceta de tu vida. Sería una buena idea que anotaras todos los valores que surgen de ese trabajo, seguro que te sorprende ver que muchos de ellos coinciden.
Yendo un poco más allá, también podrás darte cuenta del cambio que has ido teniendo a lo largo de los años y sobre las diferencias existentes entre las personas que conoces, pudiendo concluir en la gran relatividad de los conceptos de Importancia y Urgencia.
Y ¿qué hacer cuando entren en conflicto varias tareas en el mismo momento? Si actúas acorde a tus principios te ganarás el respeto de las personas, porque sabrán que cuando les dediques tu tiempo vas a hacerlo, y si consideras que toca a otra cosa/persona tendrán que aceptar que puede haber cosas más urgentes e importantes para ti en determinados momentos. Habrá gente que no lo entienda, es el precio a pagar por tomar las riendas de tu vida, por decidir qué hacer con tu tiempo.
Por consiguiente, volvemos a abordar la importancia del aquí y el ahora: Lo único que posees es tu tiempo, todo lo demás está, en el mejor de los casos, en usufructo. Tú eres el que decides qué hacer con tu tiempo; asume las consecuencias de tus actos. En lugar de quejarte de lo que haces o dejas de hacer, busca alternativas y actúa. No actuar también es una decisión, y en ocasiones puede ser la más acertada; por eso debes permitirte reflexionar y evaluar qué camino vas a tomar.
“No podemos elegir cómo vamos a morir o cuándo vamos a hacerlo. Sólo podemos decidir cómo vamos a vivir”. Joan Baez
En resumen, esta práctica quiere transmitirte que desde los conceptos de Importante y Urgente que tengas en cada momento podrás establecer unas pautas con las que guiarte para establecer prioridades. La técnica ‘Getting Things Done‘ puede ser un gran complemento a esta herramienta ya que va dirigida a cómo establecer un procedimiento de trabajo; los pasos que define son cinco: recopilar, procesar, organizar, revisar y hacer.
Autor: Adrián Polegre González. Publicado el Jueves 25/11/2010.
martes, 5 de junio de 2012
Enseñar - Madre Teresa de Calcuta
Enseñarás a volar, pero no volarán tu vuelo.
Enseñarás a soñar, pero no soñarán tu sueño.
Enseñarás a vivir, pero no vivirán tu vida.
Enseñarás a cantar, pero no cantarán tu canción.
Enseñarás a pensar, pero no pensarán como tú.
Pero sabrás que cada vez que ellos
Enseñarás a soñar, pero no soñarán tu sueño.
Enseñarás a vivir, pero no vivirán tu vida.
Enseñarás a cantar, pero no cantarán tu canción.
Enseñarás a pensar, pero no pensarán como tú.
Pero sabrás que cada vez que ellos
vuelen, sueñen, vivan, canten y piensen
estará la semilla del camino enseñado y aprendido.
lunes, 4 de junio de 2012
Ley de Transparencia
El Ministerio de Hacienda podrá sancionar a los altos cargos de cualquier administración pública que vulneren la Ley de Estabilidad Presupuestaria, según se recoge en el anteproyecto de ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno que el pasado viernes aprobó el Consejo de Ministros. En el caso de que los incumplidores sean miembros del Gobierno, el Consejo de Ministros será el encargado de imponer la sanción.
La Ley consagra un régimen sancionador estructurado en tres ámbitos: infracciones en materia de conflicto de intereses, en materia de gestión económico-presupuestaria y en el ámbito disciplinario. Además, se incorporan infracciones derivadas del incumplimiento de la Ley Orgánica de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera, según figura en el texto dado a conocer por el Ejecutivo.
La comisión de estas infracciones tendrá como consecuencia sanciones como la destitución en los cargos públicos, la no percepción de pensiones indemnizatorias, la obligación de restituir las cantidades indebidamente percibidas y la obligación de indemnizar a la Hacienda Pública. Además, se establece la previsión de que los autores de infracciones graves y muy graves podrán ser inhabilitados por un periodo de entre cinco y diez años.
Afecta a los adjudicatarios de los contratos públicos
Entre las novedades hay un impulso de la adopción de mecanismos que garanticen la accesibilidad, calidad y reutilización de la información publicada; se amplía la información económico-presupuestaria que debe hacerse pública, entre la que tendrá que incluirse lo relativo a los contratos; y se establece la obligatoriedad de hacer públicos los informes de auditoría y fiscalización, así como más datos sobre los contratos, entre los que deberán incluirse los contratos menores.
Una vez aprobado el anteproyecto, el Consejo de Ministros ha acordado su remisión a la Agencia Española de Protección de Datos y al Consejo de Estado, como paso previo a su envío al Congreso para su tramitación parlamentaria.
Dicho esto, ha agregado que la parte de la ley relativa al Código de Buen Gobierno entrará en vigor el mismo día que se publique en el Boletín Oficial del Estado, mientras que la parte relacionada con la transparencia y la documentación el plazo de entrada en vigor será en torno de un año, ya que, hay que poner en marcha las aplicaciones informáticas para colgar la información en las páginas web.
Fuente: Europa Press
Miércoles, 23 Mayo 2012
Agenda digital española: ¿inventaremos lo que ya está inventado?
El Gobierno español se dispone a elaborar la Agenda Digital para España (ADPE), el plan que permitirá que cumplamos con la Agenda Digital Europea, la primera de siete iniciativas para la Estrategia Europa 2020 para un crecimiento inteligente, sostenible e integrado.
La Agenda Digital Española se declara como la hoja de ruta del Gobierno en materia de Telecomunicaciones, Sociedad de la Información y Administración electrónica para esta legislatura.
La elaboración de la ADPE se ha basado hasta ahora en dos entidades de trabajo:
- Primero, un “Grupo de Expertos de Alto Nivel”, presentado en marzo, cuya misión será proponer y tutelar las medidas más adecuadas para desarrollar la estrategia. Quizás lo que podemos decir es que la constitución de dicho grupo fue totalmente sorpresiva y que fue decepcionante por tener un aroma de deja vu y porque los profesionales de las TI y las informática no aparecen como interlocutores por ningún lado.
- La otra entidad es una oficina técnica, que se encuadra en la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, y de la que forma parte el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, que diseñará el Plan que saldrá a la luz en verano. Esta oficina ha convocado exclusivamente por prensa y por nota en su web, aparecida un lunes 14 de mayo (mal día para Madrid) ha que los interlocutores cualificados (empresas, patronales, asociaciones y usuarios) hagan sus aportaciones. Cuando menos también decepcionante que se haga de esta manera. Los interesados pueden pedir acceso a la encuesta en adpe@minetur.es.
Se quieren abordar 6 objetivos para la ADPE:
- Fomentar el despliegue de redes y servicios para garantizar la conectividad digital.
- Desarrollar la economía digital para el crecimiento, la competitividad y la internacionalización de la empresa española.
- Mejorar la e-Administración y soluciones digitales para una prestación eficiente de los servicios públicos.
- Garantizar la privacidad, confianza y seguridad en el ámbito digital.
- Impulsar el sistema de I+D+i en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
- Promover la capacitación para la inclusión social y la formación de nuevos profesionales TIC.
En el ámbito del sexto objetivo, y desde mi posición de vicepresidente en CEPIS (Consejo Europeo de Sociedades Profesionales de Informática, www.cepis.org, agrupa a 32 países y 300.000 profesionales) me preocupa no se tengan en cuenta las tendencias europea que ya están en marcha, aunque en España todavía no sean tan conocidas.
En la capacitación digital de la ciudadanía, la acreditación europea ECDL (www.ecdl.org) está estructurada en suficientes niveles para cubrir desde la simple concienciación hasta la alfabetización digital. Ha sido ya obtenida por 9 millones de europeos y 12 millones de persona en total en el mundo. En países como Italia ha sido adoptada por el Ministerio de Educación como estándar para la formación escolar y universitaria.
En el caso de la formación de profesionales TIC, el Centro Europeo de Normalización (CEN) ha creado el E-competence Framework (eCF: www.ecompetences.eu/), un marco europeo común de capacitación para los profesionales tecnológicos que trabajen en cualquier sector. Este marco ha recibido un fuerte apoyo de la Comisión Europea y está sirviendo para guiar la compleja definición y evaluación de competencias profesionales en TIC en un campo en el que la evolución técnica, la rapidez de cambio en marcas, paradigmas y productos resulta una amenaza para la gestión de los recursos humanos y la cualificación. Como aplicación práctica del eCF ya existen los certificados EUCIP (www.eucip.es) que fueron adoptados por el Ministerio de Industria en 2011 para los planes Avanza de formación.
Con estos precedentes, ¿terminaremos adoptando estas realidades europeas de capacitación o nos quedaremos aparte sin decidirnos a tener vías más claras de homologación con el resto de países? ¿Quizás inventaremos algo nuevo? La respuesta en el verano, si se cumplen los anuncios para la ADPE
Fuente: Tecnonews / Luis Fernandez - Vicepresidente de CEPIS. Profesor titular Depto. de Ciencias de la Computación (Universidad de Alcalá)
29/05/2012 / 21:14:50
7 Pasos sencillos para fijar Metas
Paso 1: Decide exactamente lo que quieres
El principal motivo de fracaso es la falta de claridad acerca de lo que queremos. Dedide y diseña tus sueños y metas. Debes ser específico hasta el ultimo detalle. Las metas vagas carecen de energía y rara vez se llegan a cumplir. Si tu meta tiene que ver con dinero, deberás especificar la cantidad exacta que deseas ganar. Pregúntate por qué es importante para ti cada una de tus metas y que ocurriría si no la cumples, cómo te sentirías. Cuanto mas importante sea, mayor será la probabilidad de poder cumplirla.
Paso 2: Escríbelas.
Las metas que solo se quedan en la mente son meras fantasias. El hecho de ponerlas por escrito hace que cobren fuerza y poder. Escribirlas también te ayudará a concretarlas y aumentará tu motivación por alcanzarlas.
Paso 3: Establece una fecha limite para lograrlas.
Las fechas nos mantienen enfocados y crean un sentido de urgencia para la realización de nuestras metas. Además, con una fecha límite la mente inconsciente se programa para que las cosas sucedan con mayor rapidez y aumenta nuestro grado de compromiso.
Si tu meta es a largo plazo, fija una serie de metas intermedias (semanales, mensuales o anuales) para que puedas ir midiendo tu progreso y que puedas corregir el rumbo en caso de ser necesario.
“Cualquier meta, no importa lo grande que sea, puede lograrse si la partes en suficientes pedazos pequeños”. Henry Ford
Paso 4: Haz una lista de todo lo que puedas hacer para lograrlas.
Cuanto mas larga sea tu lista, más emocionado y motivado estarás para lograr tus metas. Tu mente ahora esta reconociendo todas las posibilidades que existen para lograrlas. Te estas enfocando en la solución y no en el problema. No dejes de preguntarte: ¿De cuantas maneras posibles podría lograrlo?. De esta forma activamos el hemisferio derecho y le programamos para que detecte y nos muestre soluciones.
Paso 5: Organiza tu lista por secuencia y prioridad.
La secuencia determina el orden de las tareas, su prioridad y su nivel de importancia. Cuando tengas tus tareas organizadas tendrás tu plan de acción. Haz tus tareas en orden y por nivel de importancia y estarás pensando y actuando en un nivel muy por encima de la gran mayoría de las demás personas.
Paso 6: Toma Acción.
La razón principal por la cual algunas personas logran el gran éxito es porque toman acción y actúan sobre sus metas. Los que fallan, siempre encontrarán excusas para postergar su actuación hasta que finalmente su energía y deseo se han ido. Actúa cada día, aunque aún no te sientas preparado y luego corriges. Recuerda, no existe el error, necesitamos experimentar a través de distintas vias para lograr los objetivos y no será fácil que lo consigamos al primer intento.
Paso 7: Haz algo TODOS LOS DIAS para acercarte a tus metas más importantes.
Haz algo los 365 días de cada año, aunque sea algo sencillo como leer 10 minutos. Debes desarrollar la disciplina y la persistencia para trabajar en tus metas diariamente para que sea algo tan normal y natural como respirar. Sobreestimamos lo que podemos hacer en un mes, pero subestimamos lo que podemos alcanzar en un año.
Fuente: Brian Tracy
Fuente: Brian Tracy
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